Другой менеджер поведал журналу «Fortune», что Уокнер в День благодарения позвонила ему не менее тридцати одного раза. К концу праздника он дошел до того, что уволился.
Суть здесь в том, что временами вы не хотите, чтобы людям жизнь была малиной. А в другой момент вы позволяете им проявить немного инициативы и лишить себя жизни самостоятельно.
В любом случае вы — в выигрыше.
Он пользовался бы тем, что люди не в ладах друг с другом
В бизнесе не может не быть конфликта. Это твор-ческий процесс. Вам никогда не добиться превосход-ных результатов, если вашим любимым словом бу-дет «да». Вы добьетесь любви, но отличных показа-телей — нет.
Ричард Снайдер, высокий начальникв издательском деле
Ка к вы добиваетесь того, чтобы люди делали то, что нужно вам? И что еще более важно, как вы вынуждаете людей, которые работают на вас, быть преданными только вам и не вступать в теплые отношения друг с другом, кажущиеся им порой важнее присяги на верность, которую они дали вам, их богу?
Вы натравливаете их друг на друга. И после этого наблюдаете, как они хватают друг друга за горло, стараясь перещеголять один другого в служении вам.
Это называется «творческая конкуренция между людьми».
Диаграмма, которая приводится ниже, иллюстрирует уровень производительности людей, работающих в условиях супер-конкурентного окружения, где каждый состязается со своими товарищами по коллективу, и людей, которые лишены таких условий.
Следующие приемы помогут вам настроить людей друг против друга.
• Приглашайте на свои планерки одних сотрудников и не приглашайте других. Будьте непоследовательны. Постоянно культивируйте у окружающих чувство неопределенности относительно того, рады вы им или нет.
• Поручайте одну и ту же задачу разным людям, не говоря им об этом. Пусть они сами все узнают.
• Обсуждайте подчиненных с их коллегами. Иногда можете похвалить того или другого, в другой раз — опустить пониже. Пусть люди чувствуют, что вы очень даже не против посудачить о них у них за спиной, и притом на весьма откровенные темы.
• В своих беседах с персоналом не забывайте упомянуть о том, как срочная работа одного сотрудника «зарубила» срочную работу другого. «Я был бы рад потратить время на/дать денег на/ отдать предпочтение твоему проекту, Фред, но, к сожалению, проект Бетти поступил первым/немножко лучше в некоторых отношениях/заслуживает, честно говоря, большего внимания».
• Публично хвалите одних людей, так чтобы при этом другие чувствовали бы себя униженными. «Если бы все вы были инициативными/имели мозги/имели связи, как у Боба, наши дела шли бы гораздо лучше», — это можно сообщить всему коллективу на каком-нибудь собрании. Прямая похвала, которая не служит тому, чтобы раздавить других, практически бесполезна.