На протяжении всего периода он вел постоянную работу с различными отделами Apple — проектирования, продаж, кадров, маркетинга и PR, помогая Aldus. Одновременно он сотрудничал с Aldus, добывая для Apple информацию о товаре, копиях ПО и анализируя потребности корпоративных клиентов. Дополнительно он продвигал настольные издательские системы перед журналистами и учеными-экономистами. В глазах всех — и внутренних сотрудников, и внешних партнеров — за ним прочно закрепилась роль Мистера Настольное Издательство.
Если бы бизнес настольных издательских систем провалился, в этом был бы виноват Джон Скалл. Но начинание оказалось успешным, и это считается заслугой многих людей. (Да, такова судьба лидера) Хотя если бы провал все-таки произошел, вполне вероятно, что сегодня просто не было бы никакой Apple. Вот несколько ключевых выводов, которые можно сделать из этой истории:
— ВЫДЕЛИТЕ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА В КАЖДОЙ ИЗ ОРГАНИЗАЦИЙ. Партнерство не может быть успешным, если каждая из компанийпартнеров уделяет ему лишь каплю своего времени, да и то нерегулярно.
— УСПЕХ ПАРТНЕРСТВА — ЕДИНСТВЕННАЯ ЦЕЛЬ ВНУТРЕННЕГО ЛИДЕРА. Внутреннего лидера не должно заботить ничто кроме партнерства. Поэтому на его роль крайне редко назначаются управленцы — у управленца, как правило, полно других забот.
— ДАЙТЕ ВНУТРЕННЕМУ ЛИДЕРУ ПОЛНОМОЧИЯ. Работа по развитию партнерства невозможна без многочисленных разногласий с другими отделами, без столкновения приоритетов и сфер влияния. При этом порой приходится ущемлять интересы других людей и принуждать их делать то, чего они не хотят. Для всех этих целей внутренний лидер должен быть наделен полномочиями, а остальные должны об этих полномочиях знать. Также очень полезно, как в случае Джона Скалла, иметь имя, созвучное с именем президента компании.
ПОДЧЕРКИВАЙТЕ ПРЕИМУЩЕСТВА, А НЕ ПРИКРЫВАЙТЕ НЕДОСТАТКИ
Третий фундаментальный изъян союза Apple — DEC заключался в том, что за счет взаимодействия каждая из компаний пыталась исправить фундаментальный изъян в своем товарном предложении. Философия этого партнерства была такой: «Вы прикрываете нашу прореху, а мы — вашу. Вместе мы всех одурачим».
Куда лучший путь — подчеркнуть достоинства каждого из партнеров: «Вы отлично делаете то-то и то-то, давайте мы поможем вам делать это еще лучше. А мы отлично делаем то-то и то-то, помогите нам делать это еще лучше».
В случае Apple — DEC это могло бы звучать так: «Apple, вы разрабатываете крутейший персональный компьютер. Но если бы он лучше справлялся с передачей данных, было бы совсем круто». И, соответственно: «DEC, вы — отличные специалисты по системам передачи данных. Но было бы еще лучше, если бы вы могли донести ваши системы до масс, сделав их простыми в использовании».