Несколько лет назад, прогуливаясь по этому самому центру, я вдруг заметил одного из программистов Macintosh — он меня еще не успел увидеть. Я тотчас резко повернул назад, чтобы избежать встречи, так как это был крайне надоедливый тип. Этот инцидент подсказал мне идею Стэнфордского теста.
Вот как он работает. Нужно представить, что вы встретили кандидата (подчиненного, партнера, поставщика услуг) в торговом центре и заметили его прежде, чем он вас. На этом месте у вас возникает три варианта действий:
1. Подбежать и поздороваться.
2. Решить: столкнемся — так столкнемся, нет — так нет.
3. Поскорее залезть в автомобиль и отправиться в другой торговый центр.
Что бы ни сказала вам интуиция и каковы бы ни были результаты ее перепроверки, нанимать стоит лишь таких людей, которые вызывают у вас желание подбежать и заговорить. Если же вы склоняетесь к варианту 2 или 3 — не берите этого человека. Жизнь слишком коротка, чтобы работать с людьми, которые не вызывают у вас естественной симпатии.
(Кстати, если вы выбираете вариант 2 или 3, думая о ком-то из уже нанятых сотрудников, то либо постарайтесь наладить отношения с этим человеком, либо избавьтесь от него.)
ОБОЗНАЧЬТЕ ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК
Даже при максимальном старании рекрутинговые механизмы (или же интуиция) иногда дают сбои, и новый сотрудник не оправдывает ожиданий. Лично для меня одна из труднейших задач — признать эту ошибку и исправить ее.
Тем не менее, если и есть что-то хуже, чем выгонять нежеланных сотрудников, — так это увольнять желанных. Уж поверьте: если вы не будете время от времени проводить коррекцию курса и избавляться от не оправдавших ожиданий сотрудников, вам в конце концов придется выгонять тех, кто эти ожидания оправдал.
Чтобы не создавать лишних проблем ни компании, ни сотруднику (потому что для любого человека плохо быть не на своем месте), обозначьте испытательный срок и максимально конкретные результаты, которых он должен добиться. Например, требования к торговому агенту могут включать:
— комплексное ознакомление с товаром;
— завершение обучения применяемой методике продаж;
— выполнение пяти коммерческих звонков.
Этот срок должен быть больше, чем период первичной притирки, но меньше, чем потребуется, чтобы прийти к мысли: «На кой же черт мы его наняли?»
В общем, 90 дней.
Дайте сотруднику понять, что по истечении 90 дней будет проведена совместная проверка, в ходе которой обе стороны решат, что так, что не так и как улучшить ситуацию. Иначе какие-то из недоработок будут и на вашей совести тоже!
НЕ РАССЛАБЛЯЙТЕСЬ РАНЬШЕ ВРЕМЕНИ