В 2000 году Garage наняла на работу авторитетного инвестиционного банкира из крупной компании. На это у нас ушли недели уговоров и два раунда предложений и контрпредложений: тогдашнее начальство повысило ему зарплату, мы ее перебили.
Наконец банкир был наш. Все было улажено и обговорено. Он с семьей даже посетил наше корпоративное барбекю. Через несколько недель он приступил к работе. Походил в офис несколько дней, затем позвонил, что заболел. Через пару дней, поздно ночью, я получил от него мейл, что он увольняется.
Из Garage он ушел к одному из бывших клиентов своего инвестиционного банка. А спустя еще несколько месяцев — вернулся к прежнему работодателю. Из этого опыта я извлек три урока:
— Нам следовало лучше его проверить; вероятно, тогда мы бы поняли, что работа в стартапе — не для него.
— Следует остерегаться «синдрома крупных компаний». Он заключается в том, что человек, работающий в одной из ведущих, самых высокодоходных и престижных фирм, едва ли подойдет в качестве сотрудника бутстрэппинговому стартапу.
— Никогда не расслабляйтесь раньше времени. Процесс рекрутинга не заканчивается ни в момент принятия кандидатом предложения, ни в момент подачи им заявления об уходе с прежнего места работы, ни в последний день его работы на старом месте, ни даже после того, как он вышел на работу в вашей компании.
На самом деле рекрутинг не заканчивается никогда. Каждый день сотрудник и компания заново проверяют друг друга.
P. S. КАК ПРОВЕРЯТЬ РЕКОМЕНДАЦИИ
Невозможно построить репутацию на том, что ты только собираешься сделать.
Генри Форд
Проверка рекомендаций — одна из ключевых процедур при подборе команды мечты. Тем не менее стартапы обычно относятся к ней слишком небрежно и проводят уже после того, как приняли решение взять человека на работу. Чтобы избежать подобных ошибок, я рекомендую вам ознакомиться с коротким курсом по проверке рекомендаций, любезно предоставленным Эйми Вернетти, хедхантером из Kindred Partners.
Цель проверки рекомендаций — не признать кандидата непригодным, а удостовериться, что его самопрезентация соответствует действительности. А также получить подтверждение его потенциальной эффективности в вашей компании.
Чтобы составить достоверный портрет кандидата, вам нужно поговорить как минимум с двумя его подчиненными, двумя коллегами одного с ним уровня, двумя начальниками и двумя клиентами. Инвесторы и члены правления также могут рассказать много интересного.
Вот вам список предлагаемых вопросов:
— Как вы познакомились с этим человеком? Как давно вы его знаете?