— Это на самом деле достижение, — соглашаюсь я. — Теперь вижу, как вы разбили «тучу». Вместо того чтобы начинать с представления вашего продукта, вы начинаете с того, что представляете заказчику его собственные проблемы. И делаете это так, что он принимает это с пониманием и признательностью. Таким образом, вы устанавливаете атмосферу взаимопонимания и доверия. И основана она не на абы чем, а на прочном материале. Знаешь, Дон, на то, чтобы достичь такого уровня взаимопонимания, обычно уходят месяцы, а то и годы.
— Согласен, — говорит он. — В любом случае мы выяснили, что на этом этапе продавец должен, повторяю еще раз, показать прямую связь между нашей политикой и НЖЯ заказчика. Это, так сказать, краткое резюме этой страницы. Так. Какой реакции было бы естественно ожидать от заказчика? — спрашивает Дон и зачитывает следующее положение из «переходного дерева»:
— «Заказчик в ответ тяжело вздыхает, отпускает какое-нибудь недоброжелательное замечание или что-нибудь в этом же роде, но не нападает на самого продавца».
— Ну, естественно, — соглашаюсь я, — к этому времени он уже знает, что продавец на его стороне.
— Точно. И вот тут продавец объясняет, что мы поняли, что, поскольку наша политика создает проблемы для наших заказчиков, это становится нашей проблемой, так как этим мы в итоге блокируем собственные продажи.
— Могу поспорить: каждому заказчику было приятно услышать это признание.
— Еще бы. Многие даже спрашивали, что мы собираемся делать, чтобы исправить положение. А это очень аккуратно и красиво подводит продавца к возможности сделать следующий шаг: вручить снабженцу «дерево будущей действительности», заявляя: «Вот наша новая политика».
— Копию можно?
— Естественно.
У основания «дерева» указаны вводные: возможность делать заказы в двухмесячном объеме с получением их поставками раз в две недели и возможность аннулировать заказ после получения первой поставки без объяснений и штрафных санкций. Дон прав, эти вводные на самом деле являются изменениями нашей политики.
Он продолжает объяснять:
— Продавец зачитывает снабженцу его «дерево будущей действительности», что дает тому четкое понимание того, почему эти вводные неизбежно приведут к позитивным результатам.
— Интересно, — говорю я Дону. — Вы здесь использовали только логику «если… то…», с которой снабженец уже согласился, когда вы зачитывали ему «дерево существующей действительности». Умно. Это почти гарантирует, что он не станет возражать.
— Никто и не возражал. Но не думай, что на этом этапе уже можно заключать сделку. Если вернуться к нашему «переходному дереву», то мы увидим еще одно препятствие: «Заказчик, столкнувшись с тем, что он воспринимает как щедрость продавца, становится подозрительным».