— Ничего не поняла, — признается Стейси. — Но сначала ответь на вопрос: как это связано с улучшением выполнения заказов при меньшем запасе товара?
— Это просто, — вмешиваюсь я. — Все дело в статистике. Мы знаем приблизительно, что продаст магазин. Сегодня они могут продать десять единиц какого-нибудь товара. А завтра ни одной. Наш прогноз основан на усредненных цифрах.
— Это понятно, — говорит Стейси.
— Теперь, какой прогноз будет более точным? — спрашиваю я. — Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?
— Ну конечно, совокупный, — отвечает она.
— Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр торговых площадей магазинов, которые мы учитываем. Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.
— Алекс, ты опять со своей статистикой, — вмешивается Боб. — Я никогда не мог ее понять. Дай я объясню по-своему. Стейси, когда ты делаешь отправку на региональный склад и у тебя товара в системе в среднем на три месяца, этот товар будет продан в среднем через три месяца после его отправки с завода. Правильно?
— При условии, что произвел то, что надо, и отправил туда, куда надо. Иначе ситуация будет еще хуже, — соглашается она. — Теперь я понимаю. Поскольку заводы сразу же отправляли произведенный товар на склад, эти отправки основывались на прогнозе того, что должно было продаваться в этом регионе через три месяца. Учитывая степень вероятности таких прогнозов, особенно когда речь идет о шестистах с лишним наименований, могу себе представить, что у вас творилось.
— И не забывай, что в довершение к шестистам пятидесяти наименованиям у меня двадцать пять региональных складов. А это еще больше увеличивает несоответствие между тем, что надо магазинам, и тем, что есть на складе.
Мы все киваем, Боб продолжает:
— Когда региональный склад начинал комплектовать заказ магазина, некоторых наименований не хватало. Так было постоянно. Они у нас, конечно, были, и в больших количествах, но — на других складах. И тут начинался полный кошмар. Директор склада начинал нажимать на завод, требуя немедленной поставки, а если не мог ее получить, обзванивал другие склады. Ты даже не поверишь, если скажу, в каких сумасшедших объемах производились внутренние перевозки между складами.
— Поверю, — отвечает Стейси. — А чего еще можно ожидать, если завод отправляет на склад продукцию за три месяца до ее реализации? Естественно, что в одном месте какого-то товара скапливается слишком много, в то время как в другом его не хватает. Теперь понимаю, что ты сделал. Ты перестал считаться с локальными интересами и перевел запас готовой продукции туда, откуда она вышла, — на завод.