В один прекрасный день 1978 года самолет Макбрума уже подлетал к Портленду в штате Орегон, как вдруг он обнаружил, что что-то не в порядке с шасси. Поэтому Макбрум перешел на схему полета в зоне ожидания, кружа над летным полем на большой высоте и пытаясь справиться с механизмом.
Пока Макбрум как одержимый возился с шасси, указатели уровня топлива неудержимо приближались к нулевой отметке. Но его вторые пилоты до такой степени боялись его гнева, что ничего ему не сказали, даже когда уже надвигалась катастрофа. Самолет разбился, десять человек погибли.
В наши дни историю о той авиационной катастрофе рассказывают во время инструктажа по безопасности, который проходят летчики гражданской авиации. В 80 процентах случаев авиационных катастроф пилоты совершают ошибки, которые можно было бы предотвратить, особенно если экипаж работал бы более слаженно. Теперь при обучении летчиков наряду с техническим мастерством особое внимание уделяется взаимодействию, открытой коммуникации, сотрудничеству, слушанию и откровенному высказыванию своего мнения — зачаткам социального интеллекта.
Кабина экипажа — это микрокосм любой действующей организации. Однако недостаточный контроль за драматическим развитием событий при авиационной катастрофе, деструктивные последствия жалкого морального состояния, запуганные работники и наглые боссы — или любые из множества других рекомбинаций эмоциональных недостатков на рабочем месте — могут остаться по большей части незамеченными теми, кто находится вне непосредственного места действия. Но издержки можно оценить по таким признакам, как уменьшение производительности, увеличение числа невыдержанных предельных конечных сроков, ошибок и неприятных происшествий и массовый переход работающих по найму на работу с более благоприятными условиями. Такова неизбежная расплата за низкие уровни эмоционального интеллекта на работе. Если дело примет угрожающий оборот, компании могут обанкротиться и прогореть.
Рентабельность эмоционального интеллекта представляет относительно новую идею в бизнесе, которую, возможно, будет довольно трудно принять некоторым руководителям. Исследование с привлечением 250 ответственных работников показало, что, по мнению большинства, выполняемая ими работа требовала «включать голову, но не сердце». Многие вообще с опаской думали о том, что если бы они сочувствовали тем, с кем работают, или жалели их, то это помешало бы осуществлению их организационных целей. А один даже счел абсурдной идею восприятия чувств людей, которые на него работают, поскольку в таких условиях, как он выразился, «было бы невозможно иметь с ними дело». Другие доказывали, что если бы они всюду проявляли эмоции, то не смогли бы принимать бескомпромиссные решения, которых требует бизнес, и единственным послаблением, по их мнению, стало бы то, что сообщали бы они об этих решениях с большей человечностью.