.
Дело Натальи Касперской, взращиваемое с 1994 года, в 1997-м могло прогореть, потому что основатели были бедны как церковные мыши и перед компанией, по мнению Натальи, стояла главная задача: «Просто удержать бизнес от развала». «Первые два года мы боролись за выживание, чтобы все это не развалилось», – пояснила мне Наталья. И эта борьба за выживание потребовала кардинального, как и в компании Intel, пересмотра проблемы каналов продаж, выстраивания договоренностей с партнерами, отсечения неэффективных и привлечения новых «в массовом масштабе как в России, так и за рубежом». Что такое «массовый масштаб продаж» продукта, почти не известного рынку?!
Глосса о каналах
Канал продаж! Я всегда фокусировалась на канале, у нас были клиенты прямые. Но это всегда конфликт интересов. Если у вас канал, то ваши клиенты очень ревностно относятся к прямым продажам, поэтому прямые продажи мы всячески старались маскировать. Хотя у нас были люди, которые занимались прямыми продажами, я тоже наняла таких людей. Надо понимать, что я не сама этим занималась. Моя задача была нанять людей, которые могли бы строить. У меня первыми коммерческими людьми были студенты. Так получилось, что нам нужно было сделать крупную маркетинговую кампанию с «Майкрософтом» – мы с ними договорились, что они лицензируют наш продукт. Нужно было наклеивать коробочки на дискеты в огромных количествах. Я пошла на факультет ВМК в МГУ и сказала, что нам нужны люди на временную работу. И нашла там трех или четырех студенток, которые клеили эти наклейки. Потом одна пошла в техническую поддержку, другая стала программистом, а третья стала у меня первым коммерческим человеком как раз по международным рынкам, по российским рынкам уже был продавец – у нее английский язык был.
В то горячее для компании время опыт, по мнению Натальи, «был не нужен». Для работы она «нанимала тех людей, которых мы могли себе позволить. Девочка работала за 300 долларов. И поначалу даже за еще меньшие деньги. И это было абсолютное счастье! Мы могли нанимать таких дешевых людей, и они обеспечивали продажи. Соответственно, любые, хоть самые маленькие партнерские продажи нам обеспечивали существование. В первые два года».
Стоит добавить, что, основав «Лабораторию», Наталья пошла учиться бизнесу – поступила в Открытый университет (Великобритания), где получила необходимый базис: степень бакалавра. «Не могу сказать, что очень много почерпнула, – рассказала она о своей учебе. – Но завела знакомства, получила некую структурность подхода, что ли… Хотя я считаю, что все учебники бизнеса в довольно сильной степени фальшивы, потому что мы “материю” мягкую учим, попытка вовлечь ее в некие строгие формы обречена на неудачу. Плюс многие рекомендации, которые даются, на самом деле часто спорны бывают. Тем не менее в любом случае любая систематизация лучше, чем отсутствие системы». Именно после учебы она поняла: в компании «совершенно не поставлен учет, я не могу заниматься учетом, финансы – сложная область. И уговорила акционеров нанять финансового директора – это было в середине 1999 года. До сих пор он у нас работает». С этого момента, когда финансовый директор начал структурировать данные управленческого учета, в компании «стали больше понимать про свой бизнес».