.
Глосса о кадрах
…Наша основная задача и состоит в том, чтобы удержать людей. Программисты в этом смысле народ очень тонкий – одними материальными благами их удержать невозможно. У них свои ценности – им надо, чтобы работа была интересная, чтобы не зажимали особенно, чтобы режим свободный был… Я, к примеру, никогда не буду вводить систему контроля прихода на работу: хочешь приходить в полдень или позже – пожалуйста. Главное, чтобы твой кусок работы был сделан. Когда? Да хоть ночью![327]
Не стоит сгущать краски: Наталья вовсе не отвергает все, что можно перенять из хороших теоретических посылок. Например, любимыми книгами, оказавшими сильное влияние на ее мировоззрение, она называет «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Джима Коллинза. «Первая про то, как стать великой компанией, вторая – как ей остаться, – говорила она “Секрету фирмы”. – В свое время эти книги сильно помогли мне понять – нет, не что надо делать, а чего делать не следует»[328]. Во второй книге, в частности, речь идет о том, что в результате пятилетнего исследования лидеров бизнеса ученые пришли к главному выводу: главное в деятельности руководства любой компании – «это, прежде всего, воспитание преемника» (речь идет о преемственности руководства любой компании. – А.К.). Исследователи обнаружили в таких компаниях руководителей пятого уровня, которые «поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий, но самое главное – они выращены самой компанией»[329].
Примерно по такому же пути шли в «Лаборатории». «До определенного момента мы практически всех управленцев брали со стороны, – рассказывала Наталья в одном из интервью. – У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией». Но потом в компании стали растить своих специалистов, как сказала Наталья далее, пояснив: «Наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти 40 наименований. Во всех ее тонкостях надо разбираться»[330].
С 2004 года компания развивала сеть региональных офисов по всему миру. «Система была такая: то, что мы не можем сделать здесь, делали локальные офисы на местах, – поясняет она главную задачу этого этапа. – Задача была – найти сильных людей в регионах. Локальные офисы на местах у нас разбросаны в странных городах – просто человек, которого мы нашли, живет в этом городе. Вот, скажем, офис в Германии находится в маленьком городишке Ингольштадт, а не в Мюнхене или в Берлине. Почему? Потому что наш директор сам из Ингольштадта. Мы нашли его, он открыл офис, где ему удобнее, и уже дальше сам нанимал сотрудников себе. Я думаю, это везение: нам повезло с локальными менеджерами».