Что мы получаем?
– Мы даем партнеру возможность отказаться от варианта, на котором он настаивает (он может оказаться достаточно дорогим).
– Мы выигрываем время, в течение которого оппонент может взвесить наши альтернативы.
– Мы оставляем за собой возможность продолжить убеждение в ходе согласования частных вопросов.
Надо быть готовым:
1. Четко изложить список – это означает, что стоит заранее предусмотреть подобный вариант развития событий.
2. Обосновать свои запросы – важно не раздуть масштаб запросов («куртка замшевая – две, магнитофон импортный – три»), иначе рискуем услышать: «Ну вы, батенька, наглец…». Образно говоря, не цепляйте к локомотиву слишком много вагонов – тяги может не хватить.
3. Дать психологическую победу партнеру, признав собственные ограничения и подчеркнув его возможности и умение убеждать (компенсируйте ему психологически «добавленную» вами «стоимость» его варианта).
4. Выйти из взаимодействия, если ваши условия партнером безапелляционно отвергаются; в таком варианте фокус ответственности смещается – это не вы отказываетесь от предложения партнера, это он отвергает ваши предложения в тот момент, когда вы идете ему навстречу.
Ремарка: если у вас в подобной ситуации нет возможности выйти из переговоров совсем, завершите этот раунд: и вам, и партнеру тайм-аут будет полезен для обдумывания следующих шагов.
5. Формулы завершения контакта
Прием «Резюме»
Этот прием настолько банален, что мы часто забываем его использовать. И попадаем в стандартную ловушку несогласования смыслов. Достаточно вспомнить классическое: «Мы оба были: я у аптеки» – «А я в кино искала вас…». Обидно бывает, когда после тайм-аута мы заявляем о необходимости следующей встречи, а в ответ слышим: «Зачем нам встречаться, мы же обо всем уже договорились». Поэтому резюмировать промежуточные и окончательные договоренности не просто полезно, но зачастую жизненно необходимо. Резюме, как возврат к заявленной повестке, позволяет:
– согласовать образы произошедшего: в этом плане важно зафиксировать то, о чем вы договорились;
– очертить повестку следующей встречи: для этого полезно сформулировать, в каких моментах вы расходитесь;
– договориться о единой версии произошедшего для третьих лиц: это управление косвенной коммуникацией.
КОММЕНТАРИЙ: представьте, что вы работаете в группе специалистов под началом статусного руководителя. Утром шеф, проходя через офис, при всех пригласил вас зайти для обсуждения важного дела. Не столь важно, о чем вы там говорили. Но когда вы выйдете, кто-то из коллег обязательно спросит у вас, зачем вас вызывал шеф – это нормальная поведенческая (поисковая) реакция людей в ситуации неопределенности. Если вы с шефом не договорились о единой версии произошедшего, вам придется выдумывать на ходу, или рассказывать все начистоту, портя отношения или с коллегами, или с шефом – в общем, поведенческие риски налицо. Но если вы договорились (вы предложили, а шеф поддержал), то скажете то же, что и шеф;