Если вы относительно тверды и нацелены на достижение более высокого результата, подумайте, что для вас предпочтительнее: чтобы лучшие сотрудники были недовольны или худшие? Ясно, что вы достигнете лучшего результата, если будет довольна лучшая часть персонала. (Кстати, это самый наглядный способ определить систему вознаграждения в данной компании: при дифференцированной системе, основанной на личном вкладе и отношении к работе, жалуется худшая часть персонала, при иных системах жалуются лучшие сотрудники.)
Если вы более мягкий управляющий, попробуйте сделать то, что сделал я: при найме на работу сообщайте новым сотрудникам, что в вашей фирме внедрена гибкая система вознаграждения. Если они будут хорошо работать, то будут довольны вознаграждением. Если нет, они не будут удовлетворены и рано или поздно покинут компанию. После того как штат будет набран, все время утверждайте, что у вас принята система дифференцированного вознаграждения. Четко определите условия этой системы: по каким параметрам оцениваются результаты деятельности и какое вознаграждение соответствует определенному качеству работы. Затем доведите до сведения служащих результаты их работы, и хорошие, и плохие, в соответствии с условиями системы. Иными словами, сдержите свои обещания. Поступив таким образом, вы проявите справедливость по отношению ко всем и у вас не будет оснований чувствовать себя виноватым. Более того, ваши сотрудники будут беспрестанно повторять, что вы лучший управляющий, с которым им когда-либо приходилось работать.
Создать дифференцированную систему – значит пойти дальше обещаний оплачивать труд по его результатам, на деле дифференцируя вознаграждение лучшим и худшим сотрудникам в пределах 10–20 %. Это значит действительно поддерживать и поощрять тех, кто готов работать еще лучше, продвигать их по службе независимо от возраста и стажа. В противном случае эти лучшие будут считать, что с ними обошлись несправедливо.
Если вы не создадите такую систему, служащие никогда не поверят, что вы действительно заинтересованы в хорошей работе, высоких результатах и прибылях. Они будут думать: «Он заявляет, что заинтересован в прибылях, однако Билл, который прекрасно работает, получает не намного больше Стива, работающего так себе». Если вы предпримете жесткие и решительные действия, продвигая, поощряя и критикуя служащих в соответствии с результатами их работы, вы будете просто удивлены тем, насколько быстро ваши служащие сосредоточат свои усилия на достижении высоких результатов, что улучшит положение фирмы в целом. Немногие организации попробовали сделать это, но всякий раз способ срабатывал. (Мне говорили, что при дифференцированной системе, построенной на оценке результатов деятельности, служащим достаточно в среднем 5–7 секунд, чтобы переориентироваться в своем подходе к работе.)