Опыт, полученный в Sears, меня не столько обозлил, сколько многому научил. Я всю жизнь чему-то учился, а это была великолепная возможность заглянуть за кулисы Великой и Ужасной Корпорации. В других случаях, однако, я не мог не прийти в ярость. Так было, например, когда Джей Лорш, профессор Гарвардской школы бизнеса (вряд ли его можно назвать революционером и диссидентом), представил небольшой группе специалистов книгу о директорах корпораций, в написании которой он принимал участие. Мероприятие организовало почтенное издательство Harvard Business School Press. Книгу разнесли в пух и прах, авторов заклевали, и Брюс Этуотер, в то время возглавлявший компанию General Mills и комитет по корпоративному управлению «Круглого стола бизнеса»[3], подвел итог этой «встречи с читателями», заявив: «Такие заведения, как ваше издательство, должны дважды подумать, перед тем как публиковать материалы подобного сорта. Конечно, если они и впредь хотят получать от нас поддержку». Дословно. Так выглядела сила, защищавшая статус-кво.
Были и другие реалии, которые я пытался изменить, например, то, что власть корпораций стала доминирующей силой в США, а власть генерального директора — доминирующей силой в корпорации; инвестиционные фонды, будучи крупнейшими акционерами публичных компаний, закрыли глаза на свои обязанности действовать в интересах инвесторов и защищали существующую систему власти; практически отсутствовали механизмы, позволяющие заставить этих доверительных управляющих исходить из приоритетности — даже исключительности! — интересов их бенефициаров.
На борьбу с этими реалиями я потратил большую часть последних тридцати с лишним лет жизни. По счастливому стечению обстоятельств в 1983 году меня назначили руководить в Министерстве труда отделом, отвечавшим за выполнение закона «О пенсионном обеспечении наемных работников» 1974 года (ERISA), который определял структуру и методы управления корпоративными пенсионными фондами. С этой «высокой трибуны» я и пропагандировал внедрение требований о фидуциарных обязанностях фондов, в особенности в части голосования акциями в интересах участников пенсионных планов. На этом посту я не раз приходил в отчаяние от невозможности что-либо изменить (сила укоренившегося безразличия была почти так же велика, как сила статус-кво), но получил такие знания, какие не смогла бы дать ни одна аспирантура.
Инвестиционные фонды просто физически не могут отслеживать все происходящее в тысячах компаний, куда вложены их деньги. Поэтому я помог основать компанию Institutional Shareholder Services (ISS), которая оказывает информационные и консалтинговые услуги, в том числе выдает рекомендации по голосованию на собраниях акционеров. Поскольку ISS могла действовать только в ответ на запросы клиентов, мы организовали инвестиционный фонд LENS, основанный на принципах активистской инвестиционной деятельности. Нашей целью было показать, что активная позиция акционеров окупается и способствует росту рыночной капитализации компаний. Без этого мы, наверное, никогда не смогли бы преодолеть пассивность фондов институциональных инвесторов, которую те почему-то объясняют контролем за расходованием денег бенефициаров. И хотя слишком многие инвестфонды по-прежнему как огня боятся любой активистской деятельности, наша работа и работа многих подобных фондов, которые нам удалось подключить в последнее десятилетие в США и Великобритании, убедительно показала, что реформирование корпоративного управления приносит существенную выгоду.