Поскольку у меня была возможность поработать и в российских компаниях, и в иностранных, то я могу сравнивать. Мне кажется, что относительно того, насколько четко регулируется взаимодействие компании с органами власти, иностранные компании по сравнению с российскими до сих пор выигрывают. Это объясняется объективными факторами, так как иностранные компании в большинстве своем давно уже являются публичными и, соответственно, прозрачными и открытыми, имеющими четкие регламенты по решению многих вопросов.
Например, компания Alcoa, в российском подразделении которой я работал, котируется на бирже с 1959 года. Соответственно, за более чем полвека накоплен огромный опыт работы с различными стейкхолдерами в рамках жестких политик и правил. Из года в год компания занимает ведущие места в престижном рейтинге The Covalence Ethics Reputation Survey, который оценивает, насколько этично компания ведет бизнес. В 2009 году Alcoa вошла в первую десятку лидеров этого рейтинга. Всего в нем принимало участие около пятисот компаний.
Положительная роль таких иностранных компаний, как Alcoa, в России, на мой взгляд, заключается в том, что компания является проводником определенных тенденций, идей и лучших практик в бизнес-сообществе. И все больше российских компаний, становясь публичными или выходя на зарубежные рынки, начинают обращать повышенное внимание на корпоративное управление, вводят независимых директоров в советы, формируют комитеты по разным направлениям: по аудиту, по кадрам, по вознаграждениям, берут на работу в компании специалиста по compliance, то есть по соответствию. Этот человек следит за выполнением сотрудниками политик компании, в том числе и политик по работе с органами власти. Так что положительная тенденция заметна».
На взгляд Ирины Бахтиной, образчик профессионального подхода к лоббизму — американская система. В любой американской компании отношение к этой профессии трепетное, так как компания не сможет заниматься своим бизнесом, не получив так называемую общественную лицензию на работу на рынке (public license to operate). И обеспечить ее может только структура GR.
А вот европейские компании демонстрируют очень разный, разбалансированный подход к GR. Если в компании есть сильный джиарщик, возникает и сильная GR-структура. Но если в компании нет правильной традиции GR и личность руководителя направления слабая, то «джиарщик» — это несчастный специалист-координатор, помогающий генеральному директору писать письма в отраслевые ассоциации. Это очень похоже на российские структуры, в которых лоббизмом обычно занимаются первые лица компании.