Смущало, что Фонд вынужден работать в рамках пяти направлений, определенных в Кремле, и это сбивало с толку людей с интересными проектами, которые формально «не пролезали» ни в один кластер. Смущало, что соискатели на гранты вынуждены месяцами ждать результатов экспертизы. Смущала продолжающаяся гонка за быстрым результатом.
Венчурный же бизнесмен Александр Галицкий призывал меня к толерантности.
«Это очень важный момент, — говорил он, — дать людям право на ошибки[76]. Люди ошибаются в любом ранге, в любой позиции, с любым жизненным опытом. Нельзя поверить никому, даже нобелевскому лауреату, что его следующий проект будет успешным. Ошибки — это классное изобретение человека, и чем больше люди совершают ошибок, тем лучше».
Галицкий, который имел возможность наблюдать за проектом взглядом ментора, не будучи «вписанным» в его исполнительные структуры, говорил мне о такой важной вещи, как репутация. Репутация для людей, которые пришли работать в Сколково в основном из бизнеса и занимали в этом проекте лидерские позиции, по словам Галицкого, была исключительно важным моментом.
«Я вижу, как эволюционирует Виктор Вексельберг, — говорил Галицкий, — вижу, как у него появляются амбиции реализовать этот проект. Если вокруг него будут такие же увлеченные люди, то рано или поздно все получится. Их ошибки, правильные или неправильные ходы — это процесс обучения, без которого, увы, не обойтись. Мир современных технологий меняется слишком быстро, в нем нельзя строить „по кальке“, используя имеющиеся штампы, ни отдельную компанию, ни центр инноваций».
Я соглашался с Галицким. Люди, которые создавали Сколково, вынуждены были принимать решения, правильность или ошибочность которых не могли подтвердить или опровергнуть ни консультанты, ни имеющиеся наработки по созданию инновационных центров за границей. Потому что проверенных решений просто не существовало. Этот опыт не у кого было подсмотреть, невозможно было выписать «умного дядю», который приехал бы и все устроил, подобно «Человеку из Кемерова» из песни Бориса Гребенщикова. Сингапур вкладывал много средств в прикладные исследования, но компаний в достаточном количестве там пока не возникало. На Тайване хорошо получалось налаживать сборочные производства, но никак не хотело «вариться» антрепренерство. При всем уважении к успехам китайцев трудно найти у них примеры интересных стартапов, не считая сервисных. Малайзия вкладывала деньги в израильские венчурные фонды, надеясь, что те помогут им вырастить новые компании. Почему же и каким образом это должно получиться в России?