Ральф немного поэкспериментировал с этой системой и обнаружил, что мы можем предсказывать дату отгрузки плюс-минус один день. Основываясь на этом, мы можем указывать в докладах службе маркетинга, когда будет отгружен заказ. (Я не знаю, насколько там этому верят, но пока мы не ошибались.)
- Рого, - говорит Пич, - раз ты единственный среди нас, кто имеет улучшения по всем показателям, мы заслушаем твой доклад первым.
Я открываю свою папку и начинаю презентацию. Почти по всем стандартам у нас был отличный месяц. Уровень связанного капитала упал, и продолжает уменьшаться. Удерживая некоторые материалы от запуска в производство, мы больше не сталкиваемся с проблемой незавершенных производственных запасов. Партии достигают узких звеньев тогда, когда нам этого надо, а материальный поток всего завода движется намного быстрее.
А что же случилось с эффективностью? Конечно, она упала вначале, когда мы начали избавляться от завалов незавершенки, но не настолько, чтобы об этом переживать. И она вернулась к приемлемым значениям, когда мы полностью избавились от них. С той скоростью отгрузки, которая нас появилась, этот излишек быстро испарился. Сейчас, когда мы опять начали отпускать материалы для неузких звеньев, эффективность быстро восстановилась. Донован даже сказал мне по секрету, что он думает, что реальные цифры скоро станут почти теми же что и раньше.
Лучшей новостью, которой я мог козырнуть, это была очередь заказов. Это кажется удивительным, но мы практически разобрали все мертвые заказы. Поэтому обслуживание клиентов улучшилось. Доходы возросли. Мы на пути к выздоровлению. И слишком плохо, что стандартные отчеты, которые мы подготовили, не могут отразить всей истории о том, что реально происходит.
Когда я закончил, то заметил, что Хилтон Смит что-то шепчет Биллу. В этот момент стало подозрительно тихо. Затем Билл кивнул Хилтону и сказал мне натянуто:
-Хорошая работа, Эл.
Затем он попросил другого управляющего сделать свой доклад. Я сел на место немного раздраженный его суровостью потому, что он не сказал ничего больше, как это сделал, например Фрост. Это о чем-то говорит. Я пришел к этому заключению, зная, что мы перестроили всю работу на заводе. И я надеялся, я ожидал, нечто большее, чем 'хорошая работа'.
Но затем я вспомнил, что Билл не знает глубину произошедших изменений. Откуда он может знать? Мы же ему не говорили об этом. Лау меня спрашивал об этом. Но я ему ответил: 'Нет, давай пока повременим'.
Мы могли бы пойти к Биллу и сделать для него презентацию, выложить все карты на стол и позволить ему принять решение. На самом деле мы когда-нибудь так и сделаем. Но не сейчас. Я думаю, что у меня есть на то веские причины.