В сущности, это банкротная реструктуризация. В рамках этого постановления ЮКОС реструктурировал задолженность бюджету в размере 1,8 трлн рублей. А дальше произошла довольно забавная история. В августе 1997 года ЮКОС отдал акции в залог. А в самом конце декабря 1997 года последовал звонок из Белого дома. Ходорковский и коллеги ехали на работу, развернули машины и поехали в правительство. Пришли в кабинет Чубайса, который сказал: правительству, чтобы закрыть бюджет, срочно нужны деньги, поэтому выкупайте свои конвертируемые облигации. Разговор был жесткий, обработка продолжалась несколько часов. ЮКОС сдался: согласился погасить долги с некоторым небольшим дисконтом, который ему предоставили. А дальше министерство финансов за одну ночь выпустило так называемый нерыночный заем — ценные бумаги, которые группа Ходорковского купила за $200 млн, а потом выкупила акции компании в обмен на эти бумаги.
Владимир Дубов: Конечно, когда мы пришли в ЮКОС, мы действовали жестко и, конечно, привыкали к нам постепенно. В ЮКОСе на это ушел, наверное, год. Оптимизация происходила беспощадно. Поскольку ты приходишь в место, где все живут неплохо и воруют, а компания живет плохо. И начинаешь менять правила игры: компания будет жить хорошо, а вы так, как вам положено. Но в итоге ты сокращаешь их сметы потребления. Ну кому это понравится.
То же было и на «Апатите», например. Вспоминаю, как там выступал Ходорковский. Шахтеры ему говорят: мы хотим комбайн. Хорошо, но смотрите, комбайн заменяет 12 человек, помножьте на четыре смены. Я покупаю комбайн, и 48 шахтеров уходят. Нет, говорят, мы не хотим комбайн. Понимаешь, они вообще так не рассуждали, когда говорили, что хотят комбайн. И то же самое происходило в ЮКОСе.
Мы ломали стены. В буквальном смысле слова. Ты же видела в ЮКОСе эти огромные залы с перегородками. А любая совковая контора состояла из длинных коридоров и кабинетов. И вот мы ломаем стены и делаем большие залы. Дикий вой: я не могу сидеть в клетке, я хочу отдельный кабинет. А мы как-то пересадили вынужденно одно из наших подразделений из этого открытого пространства в кабинеты. Пришел начальник и говорит: давай быстрее обратно. У него производительность труда на 30 % упала. Ты пьешь чай, устраиваешь перекуры, ходишь из комнаты в комнату. А в зале все на виду, начальник всех видит. Чтобы пообщаться с начальником, нужно просто встать с места. Плюс видеокамеры, которые все записывают. Ну как тут нас любить? Очень не любили вначале.
И над Ходорковским в первое время подсмеивались, когда он по скважинам лазал. А потом стало не до смеха, когда он вызвал начальника и спросил: ты закупал спецодежду? И весь отдел полетел, потому что они закупили не маслостойкую спецодежду. Люди работают с маслом, масло разъедает их одежду. В итоге наша спецодежда была один в один как та, которую Норвегия использует на платформах в Ледовитом океане. Смеяться перестали. Они же видели, что Ходорковский с ними на скважинах крутился восемь часов, а потом приезжал и еще столько же работал в офисе. Довольно быстро к нему изменилось отношение.