Не менее тяжелой была работа по подготовке к интеграции с «Сибнефтью». Не прекращался процесс развития и собственно ЮКОСа, выхода компании в новые регионы, развития газовой и энергетических программ.
Вообще, если говорить упрощенно, все, что мы делали в ЮКОСе, можно представить в виде некоей матрицы, то есть набора процессов, производимых одновременно разными командами над одними и теми же объектами. Причем каждый процесс преследовал свою цель, а общим результатом должно было стать получение компании, высоко оцениваемой рынком за ее эффективность и масштаб.
Сначала, поскольку компания находилась в «свободном падении» производства, деградации мощностей и общей управленческой неразберихи, при тяжелом финансовом положении, необходимо было провести «стабилизацию», то есть добиться прекращения падения (развала) наиболее простыми и быстрыми способами, не обращая особого внимания на эффективность получающейся конструкции.
То есть главный приоритет — время. Требуемый результат — прекращение падения объемов добычи и роста финансовой задолженности.
Второй — шаг повышение эффективности. Главный приоритет — себестоимость. Требуемый результат — снижение себестоимости продукции до лучших отраслевых показателей за счет оптимизации процессов, внедрения лучших мировых практик. Причем цель — именно долгосрочная ситуация, а не разовый «рывок».
Третий шаг — обеспечение перспективы развития по традиционным направлениям. Требуемый результат — обеспечить компанию стабильной перспективой роста запасов нефти и рынков сбыта продукции.
Четвертый шаг — обеспечение устойчивости. Главный приоритет — диверсификация. Требуемый результат — добиться независимости компании от неблагоприятных факторов внешней среды (изменение цен на продукцию, налоговая политика властей, экологические требования и т. п.).
Понятно, что «шаги» повторялись с каждым новым активом, а затем переводились в разряд постоянных процедур.
В целом нам удалось полностью реализовать три шага и успешно начать четвертый. Однако недаром в бизнес-практике действия правительства относят к «форс-мажору» (обстоятельства непреодолимой силы).
Каждый шаг требовал параллельных усилий — организационных (создание управленческих структур), кадровых (подбор и обучение людей), финансовых (мобилизация ресурсов), технологических (выбор и реализация технических решений) и т. п. — на всех управленческих уровнях взаимосвязанных отраслевых объектов (разведка, обустройство, добыча, транспорт, переработка, сбыт).
Мне сложно объяснить простыми словами комплексность решаемых задач. Смешно слушать мантры идиотов, всерьез полагающих, что кто-то кому-то передал советские бочки с нефтью, из которых текли народные деньги, поступая в чей-то личный карман.