— Определение приоритетов, — добавил Уэйн, — производится на этапе планирования и составления графиков. Иногда Гарт или кто-то другой из продавцов предупреждает нас об особом случае, и мы можем изменить график для того, чтобы ублажить того или иного клиента. Иногда нам не хватает какого-то материала. Своевременно получая такую информацию, мы можем изменить последовательность работ, то есть заняться производством заказа, для которого у нас есть все материалы.
— Кстати, — обратился Мерфи к Уэйну, — мне есть что рассказать вам относительно недавнего случая.
— Хорошо, думаю, что нам будет полезно применить этот метод в качестве организационной вводной, — подвела итог Эми. — Давайте вставим формулировку метода «Эстафета» в наше дерево реальности и попытаемся оценить, к какому эффекту это приведет.
К моменту их совещания изначальное дерево изменений, созданное в столовой дома Эми Киолара с помощью клейких листочков, маркеров и офисной доски, было перенесено в компьютер. Участники задернули шторами окна конференц-зала, а Эми вывела изображение на экран и добавила новый блок:
Вводная. Мы используем метод «Эстафета», направленный на последовательное выполнение одной задачи за другой в F&D и других
подходящих для этого местах.
При решении этой задачи...
Согласование и обработка производственных заказов получают
основной приоритет у всех сотрудников F&D.
Таюш образом...
F&D быстрее завершает процесс утверждения и обработки заказов.
Это небольшое дополнение к дереву реальности было связано с двумя условиями более высокого уровня, уже расположенными на нем.
Это ведет напрямую к...
Утвержденные производственные заказы поступают в Оуктон стабильным потоком с предсказуемыми временными интервалами.
И со временем это приводит к тому, что...
Наши клиенты испытывают большее доверие по отношению к Hi-T.
— Хорошо, — удовлетворенно сказала Эми. — Что еще? Мерф, вы что- то хотели спросить?
— Да. Мы с Джейро Пеппсом сейчас активно работаем с некоторыми из наших поставщиков и административными сотрудниками Уэйна. Мы пытаемся устранить узкие места, которые связаны с проблемами, присущими традиционному процессу пополнения запасов по точке перезаказа.
— А что плохого в вашей традиционной системе? — спросила Элейн.
— Две вещи. Работая по этому принципу, вы периодически ощущаете избыток складских запасов — и такая ситуация сохраняется на протяжении длительного времени. А иногда, напротив, вы сталкиваетесь с дефицитом на складе или с недостаточным объемом ранее заказанной партии и невозможностью даже в аварийном порядке получить материал от поставщиков. В итоге вы не успеваете пополнить запасы в период пикового спроса. Это своего рода двойной удар по производству.