Пусть даже «Microsoft», не вторгайся она на эти сегменты рынка, имела бы сегодня более скромные масштабы с точки зрения числа служащих и суммы продаж, ее феноменальная рентабельность капитала была бы еще выше, если бы не деньги, бесплодно растрачиваемые в тех сегментах рынка, где у компании нет конкурентного преимущества. Ну на что, скажите бога ради, рассчитывает фирма, специализирующаяся на производстве программного обеспечения, открывая собственный кабельный новостной канал?
Как и многие предприятия с широким рвом, «Microsoft» оказалась в достаточно завидном положении: прибыль, получаемая компанией, слишком велика, чтобы ее можно было целиком реинвестировать в основной бизнес («Windows»/«Office»). И, подобно многим, оказавшимся в таком же положении, «Microsoft» решила потратить эти избыточные деньги на создание и расширение подразделений, конкурентное преимущество которых значительно слабее. Доходность основной деятельности «Microsoft» настолько велика, что даже нерачительное обращение с излишками прибыли не вызвало обвала общей рентабельности капитала. Но другие компании, идущие подобным путем, такой сверхдоходностью могут не обладать. Для менее прибыльных компаний инвестиции в сферы деятельности, не защищенные экономическими рвами, могут обернуться тем, что сама компания рискует утратить привлекательность в качестве объекта инвестирования.
Вы спросите, а что «Microsoft» стоило бы делать со своими прибылями, если на расширение и совершенствование операционных систем столько денег не нужно? Ну что ж, часть свободных средств компания с большим успехом вложила в области, смежные с ее основной деятельностью, такие как системы управления базами данных и операционные системы для серверов. А остальные следовало бы просто раздать акционерам в форме дивидендов. Фирмы часто упускают из виду этот эффективный способ размещения капитала.
Инвестируя огромные деньги туда, где компания не имеет конкурентного преимущества, она рискует засыпать свой защитный ров.
Нет, я платить не буду
Ниже речь пойдет скорее о симптоме разрушения рвов, нежели о причине, но все равно это очень важно. Если компания, имевшая возможность регулярно повышать отпускные цены на свою продукцию, вдруг получает отпор со стороны покупателей, это серьезный сигнал о том, что ее конкурентное преимущество, возможно, ослабло.
Приведу вам свежий пример из опыта «Morningstar». В конце 2006 года один из наших аналитиков заметил, что компании «Oracle», продающей программное обеспечение для управления базами данных, стало труднее повышать расценки по договорам на обслуживание. В прошлом они были одним из главных источников ее дохода. Как правило, крупные клиенты предпочитали, чтобы обслуживанием занимался сам продавец программного обеспечения, исходя из предположения, что он лучше разбирается в собственных программах, а также имеет возможность раньше других устанавливать их новые версии. Кроме того, «Oracle» фактически принуждала клиентов к апгрейду, объявляя, что с течением времени перестанет обслуживать устаревшие версии своих программ. Этим она оправдывала небольшое ежегодное повышение платы за обслуживание, и клиенты ворчали, но платили.