А теперь вспомните, как «великие менеджеры» Жак Насер, Пол Пресслер и Гэри Вендт пытались кардинально улучшить положение в компаниях «Ford», «Gap» и «Conseco» соответственно. Во всех трех случаях эти попытки закончились неудачей, a «Conseco» так и вообще обанкротилась. И неудачи эти нельзя объяснить тем, что приглашенные директора плохо старались или оказались некомпетентными. Просто, будь вы даже семи пядей во лбу, вы ничего не можете поделать с автомобилестроительной компанией, которая по своей структуре имеет более высокие затраты по сравнению с конкурентами, или с вышедшим из моды брендом одежды, или с кредитной компанией, на которой обузой висит множество «плохих» долгов. Самый лучший на свете инженер не может выстроить 10-этажный замок из песка.
Лучше всех высказался об этом в свойственной ему остроумной манере Уоррен Баффет: «Когда менеджеры с самой лучшей репутацией берутся управлять имеющим дурную репутацию бизнесом, без изменений остается только репутация бизнеса».
Мой любимый пример того, как жестокие экономические реалии подминают под себя даже самых лучших менеджеров, — история компании «JetBlue» и ее основателя и директора Дэвида Нилмена. Ко времени создания «JetBlue» Нилмен имел безупречный послужной список. До этого у него уже был опыт создания авиакомпании, которую он сумел сделать достаточно привлекательной, чтобы ее довольно дорого выкупила «Southwest Airlines», обычно не склонная к приобретению сторонних компаний. Затем он участвовал в создании малобюджетного авиаперевозчика в Канаде, дожидаясь, пока не истечет срок его соглашения с «Southwest», запрещавшего ему вступать в конкуренцию с нею. Когда была создана «JetBlue», она была оснащена парком новеньких самолетов с кожаными креслами, в спинки которых были вмонтированы телевизоры со спутниковой антенной. Поскольку эксплуатация новых самолетов менее затратна по сравнению со старыми (они экономичнее, и меньше требуют расходов на техническое обслуживание и ремонт), финансы «JetBlue», когда компания была преобразована в открытое акционерное общество, выглядели просто великолепно: маржа операционной прибыли составляла 17 %, а рентабельность собственного капитала — 20.
К сожалению, время не стоит на месте, и затраты «JetBlue» со временем были обречены только расти, поскольку самолеты старели, а служащие накапливали стаж и требовали все большую зарплату. Кроме того, удачные новшества, внедренные «JetBlue», не ускользали от внимания конкурентов, а копировать их было несложно. Например, кожаные сиденья очень скоро появились и в самолетах авиакомпании «Southwest». Традиционные авиаперевозчики, которым в условиях близкого банкротства было уже нечего терять, навязали «JetBlue» ценовую войну на некоторых маршрутах, и операционная рентабельность компании резко сократилась. За пять лет, прошедших после первичного размещения акций «JetBlue» на рынке, их котировки снизились примерно на 30 %, и это никак нельзя вменить в вину Нил- мену, хотя некоторые его решения были не совсем удачные. Просто в индустрии авиационных перевозок конкуренция слишком сильна, и трудности, переживаемые в настоящее время «JetBlue», изначально были неизбежны.