«Выдвижение лучших» — подбор кандидатов на примерно 325 должностей уровня вице-президента — стало фирменным знаком нового процесса управления персоналом компании Baxter. «Эта процедура настолько показательна, что сразу повлияла на нашу корпоративную культуру», — говорит Такер. По четвергам он направляет каждому из 150 высших руководителей компании сообщение по речевой почте, в котором информирует их, какие вакансии вице-президентского уровня открыты и кто занял ранее пустовавшие вакансии. Для открытых вакансий он перечисляет должностные обязанности и критерии отбора, чтобы руководители предлагали своих кандидатов на эти высокие должности. (Если захотят, они могут выдвигать сами себя.)
В следующий понедельник высшие руководители кадровых служб обсуждают кандидатов по конференц-связи и составляют первичный список. «В нем может быть пятнадцать имен, — рассказывает Такер, — и их будут обсуждать и отсеивать, пока не оставят короткий список тех, кто, по их мнению, подходит больше всего. На таких совещаниях нам приходится отстаивать интересы компании. Например, кто-нибудь говорит: «Мы согласны с тем, что Стив — сильный кандидат, но менеджер его подразделения не хочет его отдавать, потому что он нужен на своем нынешнем месте». Приходится отвечать: «Я вас понимаю, но эта работа более важна для компании в целом, и его придется отпустить». С другой стороны, мы можем сказать: «Я знаю, что вы считаете его подходящим для этой должности, но мы не можем позволить ему уйти с нынешнего места».
Затем в течение двух-трех дней со списком работают вице-президенты, в чьем ведении находятся открытые вакансии. Они собирают информацию и обратную связь, чтобы оценить человека, прежде чем давать рекомендации. Затем окончательный список уходит к Такеру и на следующем еженедельном совещании высшей руководящей группы становится первым пунктом повестки дня.
«Такой процесс позволил действительно ускорить подбор кандидатов, — говорит Такер. — До 1999 года, когда мы ввели эту систему, для заполнения вакансии уровня вице-президента нам требовалось в среднем шестнадцать недель. А по данным на конец второго квартала этого года срок сократился до семи недель, потому что процесс стал более эффективным. В нем появилась серьезная дисциплина. Мы еженедельно возвращаемся к состоянию дел и вникаем в процесс отбора. Поэтому уровень кандидатов выше и круг их расширился. Раньше на каждую должность выдвигались одни и те же пять человек.
Эта процедура позитивно повлияла и на другие сферы. Высшая руководящая группа теперь лучше представляет себе 150–300 основных ответственных работников компании, потому что мы обсуждаем их в качестве кандидатов. Лично мне это помогло создать новые каналы общения. Те речевые сообщения, которые я отправляю, рассылаются по всей организации. Когда я посещаю наши предприятия или офисы и при входе представляюсь, кто-нибудь обязательно говорит: «Да-да, это вы присылаете нам речевые сообщения». Так на практике утверждается открытый стиль общения, к которому мы стремимся».