Эффективным инструментом выявления возможностей роста является составление карты рыночных сегментов. Этот инструмент довольно прост, поскольку любой бизнес можно сегментировать. Его с успехом используют многие компании, занятые производством потребительских товаров. Плановики часто говорят о сегментах рынка, но лишь 5% планов, которые нам довелось видеть, включали более или менее разумно составленные карты рыночных сегментов.
Чтобы понять, как работает этот инструмент, давайте обратимся к сегментации рынка дорогих авторучек, разработанной специалистами компании А. Т. Cross. Простая карта сегментов Cross выделяет три разные группы потребителей. Во-первых, частное лицо, покупающее такую ручку для себя. Во-вторых, частное лицо, покупающее подарок другому частному лицу. В-третьих, корпорация, заказывающая сотни и даже тысячи ручек со своим логотипом, чтобы использовать их в качестве представительских подарков. Для каждого из сегментов рынка нужен практически один и тот же товар, но в каждом сегменте разный спрос, и, следовательно, должна быть разная стратегия. В каждом сегменте у компании Cross разные конкуренты, дистрибьюторские каналы, экономические показатели и политика ценообразования.
Недавно в аэрокосмической промышленности появился новый сегмент, который немедленно повлиял на динамику поведения производителей и поставщиков. За последние 7–8 лет, по мере уменьшения популярности коммерческих авиаперевозок, сокращения количества рейсов и роста цен, начал развиваться бизнес по производству и предоставлению реактивных самолетов для корпоративных нужд. В 1996 году компания Executive Jets обнародовала программу Netjet, первой предложив долевое владение самолетами, своего рода «таймшер в воздухе». Созданный таким образом новый сегмент рынка стал самым быстрорастущим в отрасли авиаперевозок. Среди производителей лучше остальных ситуацией воспользовалась канадская компания Bombardier, которая строила самолеты подходящего для этого рынка размера — крупнее, чем конкурирующие с ней Beech Aviation и Cessna, но меньше, чем Boeing, McDonnell Douglas и конкуренты из других стран.
Кто составляет нам конкуренцию?
Иногда предприятия пропускают появление новых конкурентов, способных предложить клиенту более ценные приобретения. Например, увлекшись конкуренцией между собой, фирмы Staples, Office Depot и OfficeMax не заметили, что на их рынке розничной торговли канцелярскими товарами появился новый игрок — Wal-Mart. Три первые фирмы с тех пор неуклонно теряют долю рынка, в результате чего снизилась стоимость их акций.