Например, мы определили, какие задачи являются критически важными для одного из продуктов нашего автомобилестроительного направления в 2002 году. В Японии наши дела шли не так хорошо, как ожидалось: как мы можем улучшить результаты? Каким будет следующий этап технологической эволюции нашей продукции? (Речь идет о высокотехнологичном рынке, где перемены происходят быстро.) Как мы можем быстро увеличить объем продаж на вторичном рынке?
Кроме того, надо знать, какие вопросы необходимо исключить из обсуждения. Предположим, возникает вопрос о том, не следует ли нам для производства нового продукта построить отдельный завод. Сам вопрос вполне приемлем для включения в план, но мы не можем решать его, не имея достаточно подробной информации — иначе наше решение не будет точным и оправданным. Возможно, возникнет два-три подобных вопроса. В таких случаях я предпочитаю проанализировать весь план, а потом собрать отдельное совещание для решения отложенных вопросов.
Наличие «запретных» вопросов в потенциале ведет к проблемам, из-за которых стыдно смотреть людям в глаза: во многих случаях проблема возникает из-за просчетов руководства. Примером служит история компании Xerox, которую мы привели в главе 2. Компания, обремененная огромными долгами, расходовала большие средства и теряла долю рынка; в 2000 году ее постиг финансовый кризис в результате неисполнения руководством своих планов реорганизации сбыта по отраслям и консолидации административных ресурсов. Критически важные вопросы такого рода должны стать предметом здорового диалога на этапе создания плана. Любые возникающие проблемы следует немедленно оглашать и обсуждать, включая их решение в план. «Почему мы в прошлом году потеряли в этой отрасли долю рынка ключевого продукта? Почему мы не можем добиться более высокой производительности? Почему мы не можем расти быстрее в Китае? Почему у нас продолжаются проблемы с качеством? Как можно продолжать увеличивать наше присутствие на рынке?» Мы исследуем наши пять-шесть вопросов со всех сторон, получаем информацию, даем рекомендации, обсуждаем и в конце концов находим решение. Это неотъемлемая часть продуктивного стратегического планирования.
***
Часто стратегические планы рушатся из-за того, что критически важные вопросы выделяются неправильно. Для компании AT&T критически важными были вопросы снижения доходов от междугородной связи и наличия организационных возможностей для осуществления стратегической переориентации. Перед консорциумом Iridium — совместным проектом компаний Motorola и TRW по разработке спутниковой телекоммуникационной системы — стояли две критически важные задачи. Во-первых, создание спроса, который позволил бы снизить цены настолько, чтобы иметь достаточно большой рынок. Во-вторых (и этот вопрос тесно связан с первым), необходимость разработать такие компактные спутниковые трубки, чтобы пользователи могли носить их с собой. Стратегия провалилась по обоим направлениям.