Слишком многие руководители обманывают себя, считая, что менеджмент в их компаниях поставлен хорошо. Они похожи на родителей из придуманного Гаррисоном Кейллором[3] городка Лейк-Вобегон, убежденных, что их дети намного талантливее всех остальных. А когда лучшие ученики из средней школы Лейк-Вобегона отправляются в Миннесотский университет, в Университет Колгейта или в Принстон, оказывается, что они ничуть не лучше или даже хуже окружающих. То же происходит и с руководителями компаний: начиная понимать, как поставлена система управления в корпорациях General Electric и Emerson Electrics и насколько высока там культура исполнения, они видят, как много еще предстоит сделать, прежде чем им удастся войти в ряды мировых лидеров по эффективности управления.
Раньше руководителям компаний с низкой эффективностью удавалось отделываться призывами к терпению: например, наиболее типичны отговорки «Сейчас в нашем бизнесе слишком сложная обстановка» или «Наша стратегия даст результаты через определенное время». Но среда бизнеса всегда сложна, а успех не принято измерять будущими достижениями. Компания может захватить или потерять существенную долю рынка, даже не успев понять, что произошло. Например, компания Johnson & Johnson первой предложила на рынке стент — сетчатую трубку, которая хирургическим путем вводится в поврежденную артерию и поддерживает ее форму. В 1997–1998 годах она потеряла 95% этого ею же созданного рынка объемом 700 млн долл., потому что конкуренты сумели предложить более совершенные технологии и доступные цены. Только в последние годы Johnson & Johnson начала отвоевывать утраченные позиции, предлагая новые модификации продукта, эксплуатационные характеристики которого заметно превосходят параметры конкурирующих продуктов.
Эффективность управления в настоящее время проверяется ежеквартально — и не только численными показателями. Аналитики, работающие с ценными бумагами, оценивают, насколько последовательно и уверенно компания достигает своих плановых квартальных показателей. Если они не видят постоянного движения вперед, то снижают рейтинг компании, и она может потерять миллиарды долларов рыночной капитализации.
Сейчас разница между компанией и ее конкурентами часто определяется способностью исполнять решения, добиваться результата. Если культура исполнение у ваших конкурентов лучше и они побеждают вас и там, и тут, то специалисты на финансовых рынках немедленно замечают, что ваша изощренная стратегия не работает. Руководители, не умеющие эффективно добиваться исполнения принятых решений, больше не получают незаслуженных наград. В современном деловом мире эффективность выполнения поставленных задач и планов — основная проблема, важность которой еще не оценена по достоинству. Отсутствие дисциплины исполнения поставленных задач становится основным препятствием к достижению успеха и причиной большинства неудач, которые ошибочно объясняют другими факторами.