Во-вторых, Джо следовало бы задать своим людям все вопросы, касающиеся исполнения: как и за счет чего конкретно они собираются своевременно обеспечивать планируемый спрос, каковы целевые показатели оборачиваемости запасов, затрат и качества? Всех, кто не смог бы ответить на эти вопросы сразу, следовало бы обязать найти ответы до начала работы по новому плану.
В-третьих, Джо установил бы промежуточные контрольные показатели и назначил бы ответственных за исполнение каждого из них, чтобы отслеживать ход выполнения плана. Например, если сотрудник внедрял новый технологический процесс, направленный, скажем, на повышение выхода готовой продукции, Джо следовало бы договориться с ним, что к сроку Y проект будет выполнен на Х% и Z% сотрудников будут обучены работе по новой технологии. Если бы менеджеры не справились с выполнением промежуточных контрольных показателей, они сообщили бы об этом и он помог бы им принять необходимые меры.
В-четвертых, Джо разработал бы план действий на случай непредвиденных обстоятельств — чтобы справиться с неожиданностями, например резкими переменами на рынке, дефицитом комплектующих или другими изменениями внешней среды бизнеса.
Джо был талантливым человеком, но не знал, как результативно выполнять планы. Те, кто его нанял, не увидели в его послужном списке ничего, что говорило бы о возможности неудачи: среди критериев отбора на эту должность не было умения результативно выполнять принятые планы. Он получил эту должность благодаря своему умению заключать сделки и выгодно приобретать предприятия.
Уволив его, совет директоров нанял команду управленцев, знакомых с культурой исполнения. Новый исполнительный директор в прошлом был хорошим производственником. Он и его сотрудники рассмотрели и обсудили с менеджерами по производству все «как?», установили промежуточные контрольные показатели, а затем дисциплинированно и последовательно отслеживали их исполнение до достижения запланированных результатов.
Кейс: проблема систематического невыполнения планов в компании xerox
Руководители компании Xerox, которые наняли Ричарда Томана, тоже не видели причин, которые могли бы помешать ему справиться с работой. Среди тех, кто в последние годы возглавлял крупнейшие американские компании, Томан считался одним из наиболее талантливых и уважаемых специалистов по стратегическому планированию. До 1997 года он занимал должность финансового директора IBM, будучи одним из протеже Луи Герстнера, а затем компания Xerox пригласила его на должность генерального директора с целью осуществления преобразований в компании. На этой должности он внедрил множество проектов сокращения затрат, включая временные увольнения и снижения премиальных, командировочных и дополнительных льгот. Кроме того, он заложил основы новой стратегии компании. После того как в апреле 1999 года совет директоров доверил ему пост генерального директора, он задался целью преобразовать Xerox из поставщика товаров и услуг в поставщика готовых технологических решений. По его замыслу, Xerox, в партнерстве с компаниями Microsoft и Compaq, специализирующимися на построении интегрированных систем, начала бы предлагать комплекс программного обеспечения, оборудования и услуг, при помощи которого организации-клиенты могли бы интегрировать свой бумажный документооборот и электронные потоки информации.