Разговор ведется не только о цифрах. Во время одной из первых встреч, вспоминает Браун, «кто-то из руководителей заявил, что его тревожит нарастающее беспокойство и волнение в организации, слишком быстрые и глубокие перемены. Его сотрудники спрашивали: «Не слишком ли быстро мы движемся, не окажемся ли мы у той грани, где начинается безрассудство? Может быть, нам следует притормозить, расслабиться, немного подумать?»
Браун переадресовал этот вопрос присутствующим — и не случайно, а чтобы преподать им урок лидерства. «Я был беспощаден и сказал им: «Это проверка для руководства. Я бы хотел, чтобы каждый, кого действительно беспокоит вопрос о том, куда мы движемся и не закончится ли это крахом, сказал мне об этом прямо сейчас. Не бойтесь сказать, что вы беспокоитесь. Если вы думаете, что мы совершаем большую ошибку и несемся прямо на скалы, скажите об этом».
Все промолчали. Тогда он продолжил: «Если вы не волновались, откуда же идет беспокойство? Я не беспокоюсь, и вы не беспокоитесь. К сожалению, у некоторых из вас слова совершенно расходятся с делом. Вы показываете мне организацию, в которой все заламывают руки, слушают сплетни и беспокоятся о будущем, а я покажу вам руководство, которое ведет себя точно так же. Люди во всем следуют за руководителями. Если ваши сотрудники беспокоятся, значит, проблемы есть у вас».
Браун потребовал от них конкретных действий. «У вас есть возможность проверить себя как руководителей. Успокойте людей, дайте им информацию, обратитесь к причине их беспокойства. Я не верю, что они волнуются из-за каких-то конкретных фактов. Я убежден, что их беспокойство идет от незнания. И если дело в этом, то виноваты вы».
Кроме того, он организовал ряд двухдневных семинаров для 150 высших руководителей, впервые познакомив их с планами, проблемами и финансовым состоянием компании. «Я хочу, чтобы вы увидели бизнес с высоты моего положения, — сказал он на первом семинаре. — Это поможет вам действовать, исходя из понимания общей цели, и сконцентрировать внимание на самых важных вопросах, которые стоят перед нами». Эти семинары стали для многих руководителей практикой совместной работы, которая была необходима им не только при проведении совещаний, но и в течение всего года. «Познакомьтесь друг с другом, чтобы, когда нам придется работать вместе, строчки докладной записки, электронного письма или просто имя ассоциировалось с конкретным лицом, — говорил он. — Мы — одна команда, и достичь задуманного можем только совместными усилиями».
Особое внимание уделялось подбору кадров. Браун уволил десятки неэффективных руководителей. При новом руководстве отдел персонала (который переименовали в отдел управленческого персонала и управления преобразованиями) разработал такую систему оплаты, в которой вознаграждение зависело от результатов работы, а также создал комплекс компьютерных аттестационных инструментов, чтобы руководители подразделений могли точнее оценивать своих сотрудников. Были проведены многочисленные тренинги для руководителей всех уровней, ориентированные на конкретные потребности организации. Тех руководителей, которые не справлялись с переменами, обучали или увольняли.