***
Для создания корпоративной культуры, ориентированной на исполнение, привязка вознаграждения к результатам работы необходима, но одной ее недостаточно. Слишком часто случается так, что требовательный новый руководитель, стремясь насадить культуру исполнения, устанавливает жесткие стандарты эффективности, а затем уходит в тень и просто наблюдает за дальнейшими действиями. Он как бы хочет сказать: «Тони или выплывай». Очень многие тонут, вместе с ними может утонуть и вся организация, как, например, компания Sunbeam под руководством Эла Данлапа.
Другие лидеры предусматривают вознаграждение за новые модели поведения, характерные для ориентации на исполнение, но внедряют их грубыми методами. Они упускают такой важный этап, как помощь работникам в освоении требуемых моделей поведения. Они не делятся своим опытом, не учат людей, как разбить большую концептуальную цель на мелкие задачи, которые выполняются в короткие сроки, а ведь самостоятельно освоить такой подход очень сложно. Они не ведут диалог, в ходе которого люди могут прояснить реальное состояние дел, освоить новый стиль мышления, научиться доводить дело до завершения.
***
Недостающую часть этого уравнения мы бы назвали «общественным программным обеспечением» культуры исполнения.
«Общественное программное обеспечение» культуры исполнения
Рэм. Сколько вы видели совещаний, где, казалось бы, все присутствующие согласны с предлагаемыми мероприятиями, но в результате так ничего и не происходит? На таких совещаниях не ведется здоровой дискуссии, поэтому никто не высказывает своих сомнений. Вместо этого люди тихо саботируют проект, который им не нравится, пока он не умрет.
За время работы советником руководителей крупных фирм мне довелось видеть немало случаев, когда молчаливая ложь и незавершенность разговора приводили к обманчивым решениям, даже на самом высоком уровне. Обманчивыми их можно назвать потому, что из-за невысказанного несогласия и бездействия они все равно не исполняются. Подобные случаи обладают своего рода фамильным сходством — это неспособность отдельных людей договориться между собой и начать совместную работу, которая, по идее, и должна привести к положительному результату. Люди, наделенные полномочиями для принятия решения и его исполнения, не могут установить друг с другом контакт и действовать сообща. Боясь нарушить групповые иерархические интересы и находясь в плену формализма и недоверия, они механически произносят «нужные» слова, в которые сами не верят. Эмоционально эти люди, которым предстоит выполнять план, отчуждены от него, поэтому они не предпринимают решительных действий.