Отчасти Нарделли сумел привлечь их на свою сторону и вдохновить личным стилем руководства. Он глубоко вникает во все аспекты бизнеса, отличается любознательностью и не знает усталости. Он никогда не завершает разговор, не резюмировав те действия, которые собеседники договорились предпринять.
Нарделли умеет сделать поставленную им цель досягаемой, разбив ее на отдельные успешно выполнимые задачи. Он добился того, что ранее отстраненные менеджеры установили контакты с руководителями, принимающими решения на предприятиях-клиентах, чтобы из первых рук узнавать о том, за счет чего Power Systems может извлекать больше денег из кошельков потребителей. Нарделли ориентировал менеджеров на разработку новых, выгодных для каждого отдельного клиента и для каждого потребителя предложений, и они увидели такие возможности, которые им раньше и не снились. Специалисты Power Systems, ранее опасавшиеся совещаний и разборов полетов, просто-таки ждали очередной встречи с ним, потому что эти встречи несли возможности активной деятельности и личностного роста.
Руководители проявляют решительность в сложных ситуациях
Решительность — это способность быстро принимать сложные решения и эффективно действовать в соответствии с ними. В любой организации полно людей, которые ходят вокруг да около решений, но так и не принимают их. Некоторым руководителям не хватает силы духа, чтобы справиться со сложными ситуациями. Если они не принимают нужных мер, вся организация знает, что они увиливают от решения вопроса, оттягивают его и избегают реальности.
Например, в компании, которая в целом успешно действует, кто-то просит ассигнований на строительство нового завода. Но экономика идет на спад. Вы должны спросить, подходящее ли сейчас время для строительства завода или разумнее будет закупать нужные продукты на стороне. Сделав выбор в пользу закупок на стороне, вы расстроите хороших менеджеров и потеряете популярность — они предпочли бы иметь свой завод, и в долгосрочной перспективе их идея оправданна. Но вы знаете, что строительство в такое время будет ошибкой, и вам нужно принять тяжелое решение.
Или, например, симпатичный вам сотрудник «не тянет». Нет более тяжелых вопросов для нерешительных руководителей, чем необходимость принимать меры к собственным выдвиженцам, которые не справляются с работой.
Рэм. В январе 2002 года одна из компаний, с которыми я работал, мучительно боролась с проблемами, возникшими из-за нерешительности ее руководителей на двух разных уровнях. К моменту выхода этой книги исход ситуации еще не ясен.