Также важно отсеивать личные предубеждения. Например, многие программисты догматичны в вопросах синтаксиса. Все должно быть расположено в строго определенном порядке, и никак иначе. Может быть, кто-то не любит методы рефакторинга или что-то еще. Но это всё — личные пристрастия. Ничего из этого не делает человека хорошим инженером. Таким образом, это не те вопросы, на которых стоит сосредотачиваться. Главный вопрос: какие они, эти люди? Приятный внешний вид не имеет ничего общего с тем, насколько они хороши. Наиболее талантливые из них почти всегда довольно своеобразны на вид. Вы должны увидеть эту своеобразность и принять её. Нет ничего более странного, чем видеть, как один человек со странностями критикует другого человека со странностями за то, что у того слишком много странностей.
Конкретный пример — это пристрастие к заведомо немодному стилю одежды. Вы не должны судить людей по тому, насколько шикарно выглядит их одежда; качественные люди не всегда носят качественную одежду. Можно даже обобщить: великие инженеры не носят дизайнерские джинсы. Так что, если у вас на собеседовании инженер, взгляните на его джинсы. Конечно, всегда возможны исключения. Но в целом этот критерий на удивление хорош.
Макс Левчин: Члены управляющей команды в PayPal часто имели несовместимые взгляды. Собрания менеджеров протекали без понимания. Заседания Совета директоров были и того хуже. Но эти встречи были, безусловно, продуктивны. Решения были приняты и реализованы в жизни. Но, тем не менее, если кто-то заслужил, чтобы его назвали идиотом, то это озвучивалось.
В следующий раз, в Slide, мы попытались создать более приятную среду. Идея встреч, где люди на самом деле были бы приятны друг другу, казалась отличной. Но это было безумием. Ошибка была в том, что мы путали гнев с недостатком уважения. Умные и энергичные люди часто злятся. Как правило, не друг на друга. Скорее, они сердятся, что «что-то не так», т.е. что они вынуждены решать проблему x, тогда как они хотели бы работать над более серьёзной проблемой y. Дисгармония в PayPal была на самом деле побочным эффектом очень здоровой динамики.
Если одни сотрудники жалуются на других за их спинами, то у вас проблема. Если люди не доверяют друг другу в выполнении важной работы, то у вас проблема. Однако если сотрудники уверены в том, что их товарищи по команде оправдают их ожидания, то у вас всё хорошо. Даже если все они называют друг друга идиотами.
Опасность появляется тогда, когда вы становитесь мягкотелым. Довольно сложно не размякнуть, когда вы отрабатываете тонкие моменты. Скоро вы начинаете проводить больше времени, думая больше о том, насколько сотрудники хороши как люди, чем насколько они квалифицированы. Это смерти подобно. Если вы думаете, что сотрудник A- или B++++ может стать ключевой фигурой A, благодаря своим личностным качествам, то вы идиот. Все остальные в организации уже понимают, что вы стали мягкотелым. Они не уважают не ведущих игроков. И они, конечно, не будут уважать вас.