Даже когда сотрудники будут месить друг друга на полу рабочего кабинета, если вы спросите людей в PayPal, уважают ли они друг друга, то ответ будет очевиден. В течение долгого времени все верили друг в друга. В Slide все было по-другому. Там достаточно долго культивировалось утончённое пассивно-агрессивное отсутствие уважения. За это пришлось дорого расплачиваться. В какой-то момент пришлось прибегнуть к достаточно масштабному кровопусканию. А это было тем ещё испытанием. Под раздачу попали очень милые люди. Очень легко было относиться к ним с симпатией. Это довольно тяжёлое чувство, когда знаешь, что ты должен сделать. Но, на самом деле, это было хорошим решением. Впоследствии компания стала развиваться гораздо более стремительными темпами. Да, симпатии рассеиваются. Но вы знаете, что в основе всего, что осталось, лежало уважение.
Питер Тиль: Невероятно важно добиться быстрого выявления проблем. В идеале каждый в организации двигается к единой цели. В идеале есть общее цельное видение будущего компании. Но на микроуровне детали играют важную роль. Люди часто спорят по их поводу. Когда такое происходит, необходимо говорить об этом открыто. Простое сокрытие разногласий только потому, что люди чувствуют себя некомфортно, приводит к катастрофе. Это ничего не исправит. Все просто сидят, ничего не делают, и, тем самым, наносят урон. Даже в лучших моделях стартапов случаются неожиданности. Если разногласия не на виду, это не значит, что их нет. Ключевые вещи просто оказываются скрыты. Если все двигаются вместе и шагают в ногу — это скорее большой сигнальный флаг и повод задуматься, а отнюдь не идеал.
Бытует стандартная точка зрения, что компании погибают из-за гнёта внешней конкуренции. Может быть в долгосрочной перспективе это так и есть. Но в краткосрочной перспективе — а именно так стоит рассматривать большинство крушений — компании разрушаются изнутри. Даже у лучших компаний бывают взлёты и падения. Если деструктивные отношения проявляются и вносят хаос во время спада, то весь корабль может взорваться. Компании — это не просто самостоятельные юридические лица в рамках более крупной конкурентной экосистемы. Это сложные образования со сложной динамикой. Часто это динамика носит взрывной характер еще до того, как какой-нибудь хищник из внешней экосистемы покусится на компанию.
Стивен Коэн: Вы должны избегать людей, которые ведут подрывную деятельность. Один ключевой вопрос, который стоит задать: как такой человек представляет себя со стороны? Модный ответ, которых легко характеризует человека: я представляю себя Стивом Джобсом. Вне контекста, если кто-то мнит себя следующим Стивом Джобсом — это ни хорошо, ни плохо. Однако с учётом контекста, это может обернуться катастрофой. Если у вас есть команда из 10 человек, которая пытается выстроить компромиссное решение, то представьте, если все они являются Стивами Джобсами. Это был бы кошмар. В лучшем случае у вас будет девять озлобленных людей и один не очень ненадежный парень, который добился своего.