Для руководителей подразделений одним из преимуществ работы с Роджером (а не со мной непосредственно) было то, что многие из них считали его мнение менее субъективным, а ставки, стоявшие на кону в том или ином разговоре, – более низкими. В конце концов, он ведь не подписывал их аттестационные листы, не принимал решений о повышении по службе и не определял размер их вознаграждения. Однако Роджер помогал мне создавать в компании стратегическую компетенцию, обучая сотрудников методам построения стратегии в P&G во время внутренних тренингов, осуществляя коучинг руководителей, «нанимавших» его для оценки и анализа стратегии своих подразделений, а также анализируя и оценивая навыки стратегического мышления и эффективность стратегического управления топ-менеджеров и руководителей подразделений P&G. Мы с Роджером постоянно оценивали отдельных руководителей и сотрудников, а также проводили с ними сеансы коучинга и обучения с целью улучшения их стратегических компетенций. Мы оба были убеждены в том, что стратегии можно научить и научиться. Мы оба также считали, что это требует способности к интегративному, дисциплинированному мышлению, а также готовности сделать трудный выбор и действовать в соответствии с ним.
На протяжении более чем двадцати лет Роджер был моим главным внешним советником по вопросам стратегии. Клей Кристенсен и Марк Джонсон стали моими советниками по вопросам инноваций, Тим Браун – по вопросам дизайна, а Кевин Робертс – по вопросам лидерства и брендинга. Стюарт Шейнгартен, мой психолог и коуч, помог мне выявить слабые места в моем стиле руководства и его эффективности. Стюарт только начал добиваться значимых и ощутимых успехов со своим подопечным, но, к несчастью, скоропостижно скончался, причем, как ни печально, слишком молодым. Финансовый директор Клейт Дейли и технический директор Джил Клойд были моими главными внутренними партнерами по созданию стратегии. Я проводил с ними больше времени, чем с любым другим независимым консультантом. Их советы и мнения учитывались в каждом стратегическом решении и действии. Любое решение о слиянии и поглощении мы с Клейтом принимали вместе, о чем бы ни шла речь, – о покупке или продаже активов или любой другой сделке. Джил был моим неизменным партнером в работе над программой «Соединять и развивать» и над стратегией P&G в сфере инноваций в целом.
Но своими самыми нестандартными стратегическими идеями я делился только с Роджером – этому способствовали наши уникальные личные и профессиональные отношения. Любой глава компании был бы счастлив найти за ее пределами человека, который хорошо знает правила игры и готов неутомимо помогать вам перейти в ней на следующий уровень.