И все же одним из самых важных принятых мной решений было решение предложить Роджеру Мартину стать моим единомышленником и партнером в вопросах стратегии. Мне нужен был человек, не работающий в P&G, с кем я мог бы постоянно обсуждать стратегию – в любое время, в любом месте. Мне нужен был наблюдатель со стороны, который понимает ситуацию в нашей компании и может мастерски воздействовать на ее неформальную внутреннюю систему и тем самым помочь мне добиться решения важных стратегических задач. И самое важное, мне нужен был тот, кто не преследует личных целей в компании, по крайней мере внутренних политических целей. Мне требовался человек, которому я мог бы безоглядно доверять и который мог бы доверять мне, – с таким человеком я мог бы работать в неформальной обстановке в условиях полной конфиденциальности; человек, чья интеллектуальная целостность не уступает его моральной целостности, эмоциональный интеллект которого соответствует коэффициенту интеллекта, а смелость позволяет сказать королю, что на нем нет одежды.
Когда я стал СЕО P&G, мы с Роджером время от времени выделяли целый день, на протяжении которого могли отвлечься от ежедневников, электронной почты и смартфонов и полностью переключиться на решение стратегических вопросов – по его или моему выбору. Мы постоянно вели список стратегических решений, которые нам предстояло принять, и тщательно их прорабатывали. С некоторыми из них нам удавалось справиться за одну встречу. За другие приходилось браться по несколько раз, прежде чем удавалось решить их. А были и такие, которые остались открытыми – кое-какие даже до сих пор.
Мы с Роджером были решительно настроены на то, чтобы внедрить хорошо отлаженный стратегический процесс во всей компании – его Роджер разработал в свое время в компании Monitor и несколько упростил и адаптировал к требованиям P&G. Я пригласил его на первое заседание совета директоров P&G по вопросам стратегии компании, и он терпеливо объяснил внешним директорам ту методику разработки стратегии, которую мы с ним приняли. Мы хотели, чтобы члены совета директоров поняли, что в основе нашей интегрированной совокупности стратегических решений лежит выбор поля игры и способов добиться победы. С того самого дня каждый раз, когда руководители P&G говорили или писали о стратегии компании или ее бизнес-единиц, они оперировали категориями стремления к победе, поля игры и способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления.
Роджер получил приглашение присутствовать на совещаниях по вопросам стратегии и несколько раз в год посещал их. Он мог в любое время связаться со мной (а я с ним). И еще Роджер построил прочные отношения с руководителями большинства бизнес-единиц и функциональных подразделений. Я рекомендовал руководителям P&G работать над стратегическими проблемами и вопросами непосредственно с Роджером или со мной в режиме реального времени. Роджер умело использовал эти неформальные связи, для того чтобы содействовать развитию руководителей и их подразделений с точки зрения стратегии. Иногда я уделял одному из подразделений компании один-два часа из того времени, в течение которого мы с Роджером работали вместе. Довольно часто стратегические вопросы обсуждались во время личных встреч между президентами подразделений и Роджером или между президентами и мной. Поначалу для обсуждения вопросов стратегии, руководства, а также личных вопросов я встречался с президентами подразделений каждый месяц (а впоследствии один раз в квартал). Все проблемы, включенные в повестку дня наших встреч, мы с главами подразделений решали вместе.