Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле (Мартин, Лафли)

Здесь и далее руководитель компании. Прим. ред.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

В 2007 году я (Роджер Мартин) опубликовал книгу об интегративном мышлении (Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. – Юрайт, 2009). В ней я утверждаю, что когда очень успешные руководители сталкиваются с необходимостью сделать трудный выбор из двух противопоставленных друг другу моделей, причем ни одна из них не является достаточно привлекательной, то, вместо того чтобы делать его, они, как правило, создают новую модель, лучше двух предыдущих, хотя и содержащую элементы обеих. Поскольку я часто пишу о том, что стратегия – это выбор (как и в данной книге), некоторые читатели обвинили меня во внутренней непоследовательности: успешные руководители либо не делают выбор (согласно книге «Мышление в стиле “И”»), либо делают (согласно данной книге). Я хотел бы предложить иную точку зрения. Всем интегративно мыслящим руководителям, о которых я писал в книге «Мышление в стиле “И”», в том числе Бобу Янгу из Red Hat, Айседоре Шарп из Four Seasons Hotels and Resorts, Виктории Хейл из Institute for One World Health и Алану Лафли, – всем им часто приходилось делать важный выбор. По существу, все они выбирали уникальные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы. Разница между ними и их конкурентами не в самом факте выбора, а в том, какие стандарты они при этом применяют. Интегративно мыслящие руководители устанавливают высокий критерий при выборе поля игры и способов добиться победы. Они оценивают существующие варианты или бизнес-модели по этому высокому критерию, и если ни одна из существующих моделей не обеспечивает разумную вероятность победы, отказываются выбирать одну из них. На мой взгляд, между интегративным мышлением и стратегическим выбором нет несовместимости. Интегративно мыслящие руководители устанавливают высокие стандарты, позволяющие им сделать такой стратегический выбор, который действительно принесет пользу их компаниям.

Для того чтобы сделать материал как можно более доступным для понимания, мы использовали одни и те же термины во всей книге. Поскольку эти термины могут определяться по-разному, мы хотели бы уточнить, что имеем в виду в некоторых случаях. В контексте нашей книги потребители и конечные потребители – это люди, которые покупают продукты P&G для себя и членов своей семьи. А вот клиенты – это розничные торговцы: магазины, выступающие в качестве каналов продаж или посредников между P&G и покупателями. Компания P&G продает свою продукцию клиентам, а те продают ее потребителям.

Все высказывания Майкла Куремски взяты из его телефонного интервью с нашей коллегой Дженнифер Рил, состоявшегося 24 ноября 2010 г.

Если не указано иное, все бренды являются зарегистрированными торговыми марками компании P&G.

Все высказывания Джины Дросос взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

Все высказывания Джо Листро взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 12 ноября 2010 г.

Слово «мастиж» образовано от двух английских слов: mass (массовый) и prestige (престижный). Этим термином обозначают продукцию премиум-класса, рассчитанную на массовый рынок. Прим. перев.

Все высказывания Чипа Берга взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

James Mateja. Why Saturn Is So Important to GM / Chicago Tribune. – 1985. – January 13.

Bill Vlasic, Nick Bunkley. Detroit’s Mr. Fix-It Takes on Saturn / New York Times. – 2009. – September 20, BU-1.

Ben Klayman. GM Focusing on Profits, Not U.S. Market Share: CEO / Reuters. – 2012. – January 9; www.reuters.com/article/2012/01/10/us-gm-usshare-idUSTRE8081MU20120110.

Vlasic and Bunkley. Detroit’s Mr. Fix-It Takes on Saturn.

Все высказывания Филиппо Пассерини взяты из интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

Близорукости. Прим. ред.

Все высказывания Чарли Пирса взяты из интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

Речь Боба Макдональда, с которой он выступил на ежегодном собрании руководителей глобального подразделения поддержки бизнеса, состоявшемся 11 ноября 2009 г.

Tesco Loses More Market Share / Guardian (Manchester). – 2012. – April 24.

Global 2000: Top Retail Companies; Wal-Mart / Forbes. – 2012. – July 12; www.forbes.com/pictures/eggh45lgg/wal-mart-stores-3/#gallerycontent.

Из телефонного интервью Чипа Берга с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

В 2000 г. под таким названием появились сухие электростатические салфетки, которые потом разрослись в целую категорию, вплоть до швабр (со сменной салфеткой на рукоятке). Прим. ред.

Ben Steverman. Twenty Products that Rocked the Stock Market: Hits or Misses / Bloomberg Businessweek. – 2010. – January.

ForceFlex и Kitchen Catcher – официально зарегистрированные торговые марки компании Clorox.

Все высказывания Джеффа Видмана взяты из его интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 5 января 2012 г.

Все высказывания Ларри Пейроса взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 6 марта 2012 г.

Все высказывания Джоан Льюис взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 19 января 2012 г.

Все высказывания Деб Хенретта взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 2 ноября 2010 г.

Историю бренда Pampers рассказывали уже несколько раз, рассматривая ее под разными углами зрения. См. Oscar Schisgall. Eyes on Tomorrow. – Chicago: G. Ferguson, 1981; Дайер Д., Далзелл Ф., Олегарио Р. Procter & Gamble. Путь к успеху. 165-летний опыт построения брендов. – М: Альпина Паблишер, 2011; Пеппер Дж. Что действительно важно. Служение, лидерство, люди, ценности. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2011.

Пеппер Дж. Что действительно важно. Служение, лидерство, люди, ценности. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2011.

Стоимость компании, образовавшейся в результате слияния Time Warner и AOL, составила 342 млрд долл. на момент заключения сделки; акционеры AOL получили 55 процентов акций объединенной компании. Рыночная стоимость AOL в момент ее отделения была равна одной двенадцатой от рыночной капитализации объединенной компании, или 38 млрд долл.

Andrew Davidson. The Razor-Sharp P&G Boss / Sunday Times (London). – 2006, 6. – December 3.

Все высказывания Клейта Дейли взяты из его телефонного интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося 22 декабря 2010 г.

Все высказывания Чипа Берга взяты из его телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 1 ноября 2010 г.

Damon Jones. Latest Innovations: Gillette Guard. www.pg.com/en_US/downloads/innovation/factsheet_final_Gillette_Guard.pdf. – 2012. – July 16.

Ellen Bryon. Gillette’s Latest Innovation in Razors: the 11-Cent Blade / Wall Street Journal. – 2010. – October 1. – http://online.wsj.com/article/SB10001424052748704789404575524273890970954.html.

Интернет-магазин P&G eStore, страница Gillette, 16 июля 2012 г. www.pgestore.com/Gillette/gillette-mega,default,sc.html.

Все высказывания Филиппо Пассерини взяты из его интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося 18 ноября 2010 г.

См. также Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

Michael Porter. What is Strategy? / Harward Business Review. – 1996. – November-December. – 61–78.

Ibid.

Портер использует систему видов деятельности для того, чтобы отобразить стратегию бизнес-единицы. В этом контексте более крупные узлы представляют ключевые стратегические направления деятельности – то есть те элементы стратегии, которые выделяют компанию среди других и создают конкурентное преимущество. Линии, связывающие эти узлы, символизируют важные усиливающие взаимосвязи между этими направлениями деятельности. Подчиненные узлы представляют вспомогательные направления деятельности – тесно взаимосвязанные системы, поддерживающие и улучшающие функционирование ключевых направлений. В нашем варианте системы видов деятельности Портера более крупные узлы представляют собой ключевые компетенции, а не стратегические направления деятельности, поскольку последние уже определены при поиске лучших стратегические решений для поля игры и способов добиться победы.

Все высказывания Дэвида Тейлора взяты из его интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

Полное имя бывшего СЕО компании Алана Лафли – Алан Джордж Лафли, сокращенно Эй Джи, по первым буквам личного и среднего имени. Прим. ред.

Все высказывания Мелани Хили взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 15 ноября 2010 г.

Высказывание анонимного источника взято из телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося в ноябре 2010 г.

См.: Арджирис К. Организационное научение. – М.: Инфра-М, 2004.

Большое влияние на Алана Лафли оказала книга Яна Карлзона «Моменты истины» (Альпина Паблишер, 2011). В ней бывший CEO Scandinavian Airline System Ян Карлзон рассказывает о том, как ему удалось кардинально изменить ситуацию в этой отсталой государственной авиакомпании посредством ориентации ее деятельности на удовлетворение потребностей клиентов. Хотя идея применения таких моментов истины в контексте удовлетворения нужд потребителей была не нова, Карлзон весьма убедительно показал, как их понимание помогло ему преобразовать компанию.

Термин «подрывные инновации», обозначающий инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке, был введен Клейтоном Кристенсеном – профессором Гарвардской школы бизнеса, предпринимателем и бизнес-консультантом. Впервые модель подрывных инноваций описана в его книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». – М.: Альпина Паблишер, 2012. См. также: Стратегия жизни. – М.: Альпина Паблишер, 2013. Прим. ред.

Все высказывания Джона Меллера взяты из его интервью с Роджером Мартином и Дженнифер Рил, состоявшегося в Цинциннати 18 ноября 2010 г.

Все высказывания Деб Хенретта взяты из ее телефонного интервью с Дженнифер Рил, состоявшегося 2 ноября 2010 г.

См. также Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

NPS – показатель лояльности потребителей, который демонстрирует, в какой степени клиенты компании не просто используют продукт, а и становятся защитниками бренда, рекомендуя его другим людям. Более подробную информацию об индексе чистой поддержки можно найти в книге: Райхельд Ф. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

На российском рынке этот бренд получил название Blend-a-med, так как английское слово Crest по звучанию напоминает русское «крест» – не самое удачное название для зубной пасты. Прим. ред.

Цит. по: Porter M. One competition. – Harvard Business School Press, 2008.

Международная детская телевизионная образовательная программа, одна из самых популярных в мире детских передач; впервые вышла в эфир крупнейшей американской некоммерческой сети PBS в ноябре 1969 г. В ее создании активно принимали участие не только американские, но и российские педагоги и психологи, специалисты по развитию ребенка. Прим. ред.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М. Альпина Паблишер, 2011.

Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2008.

Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. – М.: Юрайт, 2009.

Мартин Р. Вирус ответственности. – М.: Вильямс, 2005.