Практика дао Toyota (Лайкер) - страница 375

Большая часть простоев на линии А1 вызвана перебоями в подаче материала с предшествующего процесса, который тоже осуществляется на данном заводе. Простои на линии Х10 возникали в результате проблем с качеством и поломок оборудования. Чтобы обеспечить надлежащее качество изделий на линии Х10, было решено перед отправкой поршней на сборку проверять размеры каждого готового изделия в зоне, которая отнесена от линии станочной обработки на 100 ярдов. Для сравнения — на линии А1 контроль размеров готовых изделий осуществляется выборочно (1 изделие на 1000).

Какие уроки можно извлечь из данной истории?

Знающее и преданное делу руководство — ключевой фактор успешного освоения бережливого производства. Мы часто спрашиваем: почему компании не занимаются усердным и настойчивым внедрением всего, чему можно научиться у Toyota, несмотря на колоссальный успех, который обеспечивает дао Toyota? Мешают ли этому особенности культуры или сопротивление преобразованиям? Этот пример показывает, где зарыта собака. Все упирается в руководство. На заводе, про который шла речь, были все составляющие, необходимые для успешных преобразований: поддержка высшего менеджмента, опыт успешной работы в области бережливого производства в прошлом, доступность любых инструментов бережливого производства и соответствующих учебных материалов, возможность начать с чистого листа и консультативная помощь одного из лучших в мире специалистов в области бережливого производства, который работал на предприятии полный рабочий день.

Руководитель проекта А1 был убежденным сторонником бережливого производства и стремился учиться. Директор завода предоставил ему полную свободу действий, позволив самому решать, какой быть будущей линии. Мы воздаем директору должное за невмешательство. Но когда инженер проекта Х10 отказался от возможности учиться и вернулся к традиционному образу мышления, директор завода немедленно принял его сторону, препятствуя реализации новаторских идей Ёсина. Примером тому служит одобрение директором чрезмерно сложной планировки линии, которую пытались вписать в свободное место, вместо того чтобы постараться обеспечить рекомендованную прямолинейную компоновку. Казалось бы, у директора завода были все основания последовать совету высокооплачиваемого и знающего консультанта и создать образцовую линию, которая позволит заводу стать более заметным в компании предприятием. Но когда настал критический момент, он решил пойти удобным, проторенным путем. Он считал, что директор завода не обязан ходить в цех и смотреть, что творится на самом деле.