2. Есть разница между поставщиком и сильным техническим партнером. Несомненно, линия А1 очень выиграла от работы с Toyoda Machinery Works. Команда Х10 якобы для обеспечения единообразия выбрала для своей линии станки, которые к тому времени уже эксплуатировались на заводе, производя некачественные детали, причем коренные причины низкого качества так и не были установлены. Оснастку они решили закупить у других производителей, погнавшись за дешевизной и удобством работы с поставщиком, расположенным неподалеку, однако при этом не учли, что особенности оснастки тесно связаны с конструкцией станка. Ёсина, опытный специалист и знаток дао Toyota, понимал, что, если вначале потратить чуть больше на хорошие инструменты и оснастку, это позволит снизить общие затраты в дальнейшем. В то время как на линии Х10 стояли станки разных марок, совмещение которых уже вызывало проблемы в работе созданных ранее модулей Х10, группа А1 опиралась на опыт Ёсина и TMW. Именно это помогло ей решить, как выстроить процесс изготовления поршней и какие станки использовать. Ёсина и TMW опирались на обширные знания о станках и процессах, что позволило обеспечить надежность и стабильность производственного процесса.
3. Есть разница между теоретическим усвоением концепций TPS и глубинным пониманием. В компании годами обучали персонал бережливому производству, и все были хорошо знакомы с терминологией TPS. Однако стоящие перед машинной обработкой проблемы было решить не так просто. Принятие верных технических решений давалось командам нелегко, несмотря на опыт инженерной работы и подготовку, связанную с TPS.
Основным различием между линиями Х10 и А1, которое, скорее всего, существенно влияло на показатели качества, была плоскость перемещения инструмента. На линии Х10 инструмент перемещался вертикально, а деталь фиксировалась в плоскости ху. Под действием силы тяжести стружка и охлаждающая жидкость попадали на инструмент, а затем — на детали. Постепенно отходы накапливались, что вело к росту числа дефектных поршней. На линии А1 инструмент перемещался горизонтально, а деталь зажималась в плоскости yz. Хотя при таком конструктивном решении стружка и охлаждающая жидкость все равно падали вниз, они не попадали на деталь, а улавливались сепаратором, после чего стружка отправлялась на переработку, а охлаждающая жидкость была готова к повторному использованию. Это тонкое техническое различие говорит о пристальном внимании к деталям, которое отличает дао Toyota.
Другим примером технических различий между двумя линиями было превратное истолкование командой Х10 концепции потока единичных изделий. Они поняли эту идею слишком буквально, и это имело ряд последствий для процесса механообработки. Во-первых, возможности оператора использовались недостаточно эффективно. Основные обязанности оператора в процессе обработки — это проверка качества, смена инструмента и выявление мелких неисправностей. Все это оператор делает, снимая обрабатываемые детали с одного станка, устанавливая их на другой и запуская очередной цикл обработки. Если оператор за один цикл переустанавливает всего одну деталь, его потенциал не используется в полной мере. Более того, команда Х10 совершила роковую ошибку, не учитывая порядок установки оборудования. Станок, который они приобрели, мог обрабатывать несколько поршней одновременно, и для изготовления конечного продукта требовалось четыре поршня, однако команда решила во что бы то ни стало создать поток единичных изделий. (См. модель сокращения потерь на рис. 5-1, глава 5.) Базовый принцип состоит в сокращении потерь. Поток — это метод выявления проблем, и поток единичных изделий — далеко не всегда лучший метод. В данном случае он лишь увеличил объем потерь.