Столь серьезные различия в употреблении названных понятий порождают массу недоразумений и конфликтов, которых можно избежать.
(E), к примеру, может сказать на собрании:
— Мы заключили контракт на миллион долларов.
— Где же он? — спрашивает (P).
— На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, — отвечает (E).
— Значит, на самом деле никакого контракта нет, — уточняет (P).
— Но будет! Им понравилось наше предложение! — горячится (E), чувствуя, что (P) сомневается в его словах.
— Но они могут и не подписать его, — парирует (P). Он из Миссури, штата скептиков, и верит лишь тому, что можно пощупать. На меньшее он не согласен.
— Но они подпишут, им это выгодно! — (E) почти срывается на крик.
Что происходит в действительности? (E) принял желаемое и требуемое
за действительное. «Это так, потому что я хочу этого, а значит, так и должно быть». Но факт остается фактом — это не так. Контракт не подписан.
(P) в этой ситуации испытывает досаду и разочарование. Он хочет одного: выяснить практический результат, решение, и вернуться к работе, когда собрание закончится. «Послушайте, ребята, так есть у нас контракт или нет? — вопрошает он. — Что, черт возьми, здесь происходит?»
Еще конфликты
Разумеется, конфликты возникают и между руководителями, стили которых расположены на схеме не по диагонали. Так, возможны конфликты между производителем и предпринимателем, если (E) — начальник, а (P) — подчиненный. В этом случае (E) дает (P) указания общего характера или высказывает идеи, которые касаются ситуации в целом. (P) понимает все буквально, ему трудно перевести общее в частное, а значит, есть риск, что он истолкует слова босса превратно и, выполняя его невразумительные распоряжения, заварит невообразимую кашу. Как я уже отмечал в главе 5, этим можно объяснить Уотергейтское дело и прочие политические скандалы, которые случались в нашей стране.
Если (E) работает под началом (P), дела тоже будут идти со скрипом. Почему? (P) не склонен делегировать обязанности, и (E), предоставленный самому себе, будет заниматься тем, что ему вздумается. (P) старается выполнить всю работу сам, а это сдерживает рост компании и ее производительность.
Теперь давайте возьмем левую часть схемы: администратор и интегратор. Их конфликты связаны с внедрением, а результат опять оставляет желать лучшего. (A) поглощен созданием всевозможных правил и предписаний. (I) протестует: «Хватит! Не все подчиняется правилам. Оставь свой механицизм, не нужно выдумывать миллион законов и составлять письменные инструкции для любой ерунды. Иди, поговори с людьми. Если ты убедишь их довести дело до ума, все получится».