Подобным же образом в одной из компаний по производству компьютерного оборудования отдел компьютерных систем на долгие годы узурпировал власть. Специальное оборудование изготовлялось по индивидуальным разработкам, задокументировать которые чаще всего не было времени. Во многих организациях не принято тратить ресурсы на то, чтобы должным образом оформить разработки, а сами специалисты, изобретающие новинки, стараются поскорее приступить к новым проектам, не тратя время на то, чтобы завершить оформление старых. Информация о том, как работает то или иное оборудование, в компаниях передавалась из уст в уста, от опытных специалистов новым, а также добывалась путем проб и ошибок. Таким образом, отдел компьютерных систем мог требовать для себя постоянного увеличения отчислений из бюджета компании, а руководству не оставалось ничего, кроме как выполнять эти требования незаменимых сотрудников. Отдел добился практически полной автономии в составе компании. Источником такой огромной власти отдела стал контроль над неопределенностью в компании,
210 Часть II. Источники власти
способностью вносить точность в эти вопросы и незаменимостью сотрудников.
Желание быть (или хотя бы казаться) незаменимым помогает нам понять, почему отделы компании так трепетно и ревностно охраняют доступ к ресурсам и информации от внешних консультантов и делают все возможное для того, чтобы этот доступ осуществлялся только через них. Обладая монополией на информацию и квалификацию, отделы добиваются значительной власти в компании. Я вспоминаю, как несколько лет назад со мной пытался наладить контакт один человек, отвечавший за тренинги для менеджеров одной американской корпорации. Он хотел, чтобы я помог ему читать одну из программ тренинга. Этот специалист создал целую программу тренингов, но делал он это очень необычным способом: он изучал программы обучения известных учебных заведений, делал выписки из учебных планов бизнес-школ, узнавал о требованиях для выпускников университетов — все это можно было легко сделать и без него. Однако он делал вид и заставлял всех поверить в то, что все это было основано на его личных знаниях и квалификации, и требовал, чтобы все контакты проходили именно через него. Например, если кто-либо хотел встретиться со мной как с консультантом по вопросу, не касающемуся тренинговых программ, он все равно должен был обратиться в отдел тренингов и только через его руководителя установить контакт. Однажды я сказал руководителю корпорации о том, что система программ была слишком закручена и громоздка, и предложил ему работать напрямую. Нужно ли говорить, что меня, к сожалению, больше никогда не приглашали участвовать в тренингах этой компании. Я стараюсь никогда не допускать подобных ошибок, и теперь, если я хочу поговорить с клиентом какой-нибудь компании, я обязательно спрашиваю разрешения того человека, который меня в эту компанию привел. Кроме того, я стараюсь сделать так, чтобы каждый в организации знал, какие чудесные отношения у меня сложились с этим человеком и что здесь я буду работать только с ним или только через него!