Разработайте глобальную бережливую стратегию
В годы, прошедшие после издания «Бережливого производства», нас весьма удивляли те фирмы, которые продолжали при размещении своих предприятий следовать логике массового производства. Разукрупнив свои потоки создания ценности, они старались разместить каждый процесс, требующий серьезных трудозатрат, в регионе мира с минимальным уровнем заработной платы. Фактически это означало, что процессы должны выполняться как можно дальше друг от друга. Хотя деятельность отдельных процессов оптимизировалась, о системе в целом этого сказать было нельзя.
Недавно мы общались с руководителем семейного бизнеса. Все производство обуви для рынков Северной Америки он переместил в Юго-Восточную Азию. Это позволило уменьшить стоимость живого труда по сравнению с той, которая была в Мексике, однако значительно увеличило время доставки товаров потребителю. Текущее время выполнения заказа, которое составляло двенадцать недель, не позволяло размещать повторные заказы во время короткого сезона распродаж тех или иных моделей. Фирма же распределяла все заказы на заводы подрядчиков на основе прогнозов. В результате 40 процентов пар обуви приходилось распродавать с большой скидкой по вторичным каналам сбыта. И это без учета потерь доходов от покупателей, которые заходили в магазины или на веб-сайт компании и не находили нужной им модели, потому что все было распродано.
Недавно мы стали свидетелями похожего случая. Несколько лет назад крупный производитель комплектующих решил перевести свое трудоемкое сборочное производство на север Мексики, оставив капиталоемкое производство деталей в США и Канаде. Конкуренты повторили его стратегию и тоже вывезли сборочное производство из США. В Мексике зарплата на производстве начала расти. Теперь фирма уже присматривается к тому, чтобы перевести сборку дальше — в Китай или Вьетнам. Детали же продолжали поставляться из США. Мы задали очень простой вопрос: почему бы вместо того, чтобы доставлять детали из США в Китай, а готовые продукты — из Китая в США, в результате чего время выполнения заказа доходило до нескольких недель, не делать детали там же — в Мексике, где было сборочное производство. Таким образом, заказ и доставку продуктов покупателям из Южной Америки можно было бы «провернуть» в течение трех дней.
Не забывают про логику массового производства и при размещении отделов проектирования. Недавно мы были в мексиканском отделе проектирования одной всемирно известной электронной компании. Большая группа инженеров занималась разработкой продуктов, которые производились в Польше и продавались в Европе. Нам сразу пришло в голову несколько простых вопросов: «Разве польские инженеры ничего не понимают в электронике? Можно понять, почему ваша [глобальная] компания использует дешевый труд инженеров для уже зрелых продуктов. Но разве нельзя разместить инженеров рядом с производством, чтобы использовать выгоды от работы бок о бок?»