По дороге непрерывных радикальных и пошаговых улучшений
Конечно, для достижения совершенства каждой фирме нужны оба подхода. Можно улучшать каждый шаг в отдельности и получить хорошие результаты. Однако нет никаких оснований вкладывать деньги в улучшение процессов, которые вскоре могут снова измениться или даже ликвидироваться. Повторим сказанное в главе 3: если вы тратите значительные деньги на улучшение отдельных этапов, вы вряд ли достигнете совершенства, так как идете к нему неправильным путем. Большинство потоков создания ценности можно улучшить радикально, только если рассматривать их в целом, применяя при этом правильные методы.
Для того чтобы эффективно осуществлять пошаговые и радикальные улучшения, нужно сделать еще две вещи. Во-первых, чтобы в сознании менеджеров возникло видение совершенства, надо следовать четырем принципам бережливого производства: определению ценности, определению потока создания ценности, организации движения потока и созданию системы вытягивания. (Важно помнить, что вы собираетесь соперничать не с существующими конкурентами, а с конкурентом, имя которому — совершенство. Поэтому свое нынешнее положение следует оценивать по степени близости к идеалу.) Затем, с помощью метода развертывания политики (по-японски — хосин канри[28]), менеджеры определяют, с какой из муда они будут бороться в первую очередь.
Как выглядит совершенство?
На каждом шаге менеджерам надо учиться видеть поток создания ценности, видеть движение ценности по потоку, видеть, как ценность вытягивается потребителем. В конце концов у всех должно появиться ясное видение того, что такое совершенство. Таким образом, цель улучшений станет понятна всем, кто работает на бережливом предприятии. Только что, на примере изготовления стекла, мы показали, как можно, радикально переосмыслив процесс, сделать так, чтобы вся работа, создающая ценность, осуществлялась рядом с потребителем и делалась только тогда, когда ему это нужно. Определенно, такое видение совершенства имелось у фирмы Toyota, когда, будучи уже мастером в области технологий бережливого производства, она в 1982 году принялась за реорганизацию своего бизнеса запчастей в Японии и когда повторила этот же подход в Северной Америке в 1989 году. Фирме Tesco также потребовалось выработать видение ценности и потока создания ценности для поставок напитков, как было показано в главе 2.
Парадоксально, но никакое видение совершенства не может быть совершенным. Как только поток создания ценности автомобильного стекла будет перестроен так, как мы советовали выше, надо немедленно выделить время, чтобы сформировать новое видение совершенства, идущее еще дальше. Совершенство напоминает бесконечность. Крайне сложно представить, как оно выглядит, а тем более достичь его. Однако попытка сделать это уже воодушевляет и создает направление, двигаясь в котором можно достичь прогресса. В третьей части книги мы вернемся к этому вопросу.