Когда исследователи пытаются определить, что происходит, когда работники Х (или Y) пребывают под началом руководителей с противоположной точкой зрения, обнаруживается весьма показательное препятствие: у очень немногих управленцев есть подчиненные с иным взглядом.
...
Как правило, у руководителей, разделяющих положения теории Х, подчиненные требуют постоянного наблюдения, а руководители – сторонники теории Y имеют подчиненных, работающих из любви к своему делу.
Оказывается, независимо от того, какова была их мотивация прежде, работники обычно становятся такими, какими их хотел бы видеть руководитель. Эффект Пигмалиона налицо.
Это яркий пример самосбывающегося пророчества: люди ведут себя так, как нам хотелось бы, что означает, что ожидания руководителя относительно того, что, на его взгляд, мотивирует подчиненных, часто в конечном счете становятся реальностью. Чем больше руководителей компаний из списка Fortune 500 полагали, что их персонал трудится ради зарплаты, а не ради «спасения дельфинов», тем больше мотивация сотрудников смещалась в сторону теории Х, все дальше и дальше от значимой работы. Более того, я редко когда видел оптимистичного и мотивированного служащего, находящегося в подчинении у пессимистичного и апатичного начальника. Как руководители приходят и уходят, так и их работники приходят и уходят.
Эффект Пигмалиона может быть весьма действенным инструментом в деловом мире. Поэтому если вы руководитель, независимо от того, сколько у вас подчиненных, три или триста, помните: способность влиять на результаты зависит не только от того, кто входит в вашу команду, но и от того, как вы используете возможности этой команды. Каждый понедельник задавайте себе следующие три вопроса: «Полагаю ли я, что интеллект и способности моих подчиненных могут быть улучшены, если приложить определенные усилия?», «Убежден ли я, что подчиненные желают приложить усилия для этого, а также хотят найти смысл и удовлетворение в своей работе?» и «Как я передаю эту убежденность своими повседневными словами и действиями?»
Накидка Супермена
В некоторых американских штатах на накидках Супермена, которые продаются накануне Хэллоуина, в обязательном порядке должно присутствовать предупреждение, что, надев ее, вы на самом деле не сможете летать. Это может показаться смешным, но это хорошее напоминание о предостережении относительно принципа «точка опоры и рычаг». Да, сместить свою точку опоры в направлении более позитивного образа мышления необходимо, но ее не следует перемещать слишком далеко. Иначе говоря, у нас не должно быть нереалистичных ожиданий в отношении собственного потенциала. Тогда как по большей части наше восприятие связано с образом мышления и зависит от него, существуют и конкретные ограничения, например сила тяжести. Но это возвращает нас к вопросу, который я сформулировал ранее: как нам узнать, каков наш потенциал и какого рода ограничения нам следует наложить на него? Представьте, к примеру, кроссовки, на которых написано что-то вроде: «Не пытайтесь пробежать милю быстрее, чем за четыре минуты: можете получить травму».