Необходимо постоянно что-то переосмысливать и менять. Вот почему создателям голливудских фильмов и iPhone приходится постоянно придумывать что-то новое. Все хотят выжить. Мы с вами не исключение.
Декоммодификация подразумевает постоянную борьбу с накапливающейся естественным образом энтропией. Любая продукция или услуга постоянно стремится к превращению в выхолощенное подобие самой себя, так как в таком виде ее проще и безопасней продавать более широкому кругу покупателей.
Компании Toshiba пришлось постичь эту истину на собственном горьком опыте. В середине девяностых ноутбуки, которые производила компания, продавались на рынке лучше других. В то время ноутбуки как категория товара были на подъеме; в следующем десятилетии им суждено было потеснить настольные компьютеры с лидирующих позиций. Это обстоятельство в те времена было нетрудно предугадать: достаточно вспомнить о дематериализации (поток 1), мобильности (поток 3) и росте влияния трех цифровых ускорителей – и картина была бы совершенно ясна. Однако не все игроки рынка персональных компьютеров пытались заглянуть в будущее. Если бы Toshiba прилагала усилия к удержанию лидерства на рынке ноутбуков, получила бы огромную прибыль. Но этого не случилось.
Что же произошло?
В 1996 году мне довелось консультировать руководство Toshiba. «К началу следующего десятилетия, – предположил я в разговоре, – ноутбуки заменят настольные компьютеры, а затем, спустя еще какое-то время, им на смену придут смартфоны. Люди будут пользоваться ими преимущественно для выхода в Интернет». Я предложил компании оснастить каждую модель встроенным модемом. Точнее, я озвучил следующую идею: во время загрузки модема должен появляться экран, на котором написано: «Добро пожаловать в Мобильный информационный центр Toshiba». Затем пользователь должен видеть меню, позволяющее ему выбирать услуги, предоставляемые сервером компании. Благодаря возможностям удаленного доступа ноутбук, по моему мнению, должен был стать для покупателя прежде всего переносным рабочим местом.
Кое-кому из руководителей компании эта идея пришлась по душе, но нашлись и те, кто не видел в этом перспективы. Как это часто бывает в крупных компаниях, на сцену вышли две противоборствующие группировки: одна из них смотрела в будущее, другая цеплялась за прошлое. И, как это, опять же, нередко случается, консервативная группировка одержала верх. Мобильный информационный центр так никогда и не был реализован. Вместо того чтобы инвестировать в будущее, компания использовала большую часть имевшихся ресурсов для создания нового модельного ряда