Раздать поручения – не значит сформировать команду
P плохо разбирается в отношениях между людьми. Его не интересует динамика группового поведения и человеческие чувства. Ему трудно находить общий язык с окружающими. Он не формирует команд и не развивает способности и навыки подчиненных, он всецело поглощен производством.
Управлять для него – значит добиться, чтобы работа была выполнена. Люди для него просто орудия труда. Он не интересуется их мнением. Он властно и жестко отдает приказы, считая, что таким образом участвует в работе команды: «Я же поговорил с ними, верно?»
Если сказать P: «Вы должны работать как одна команда», – он ответит: «Разумеется. Именно этим я и занимаюсь. Я пригласил их к себе. Я сказал им, что нужно делать. Мы работаем как команда!»
Но чтобы создать команду, нужно уметь слушать. А P, как и E, терпеть не может слушать. Он предпочитает говорить сам.
Вы не выносите разногласий и считаете их потерей времени. Зачем спорить, если вы и так точно знаете, что нужно делать? Если кто-то думает иначе, вам кажется, что он вставляет вам палки в колеса.
Но имейте в виду, у людей, которые не согласны с вами, есть чему поучиться. Возможно, кто-то пытается предупредить вас о проблемах, которые повлечет внедрение вашей идеи. Лучше понять, что идея несостоятельна до того, как вы попытаетесь опробовать ее на практике.
Собрания имеют цель и смысл
Концепция взаимной зависимости не укладывается у производителя в голове. Ему хочется одного – чтобы дело двигалось. Поскольку P-менеджер предпочитает все делать сам, он не видит в собраниях смысла и считает их потерей времени.
Однако, если люди работают вместе, кто-то должен координировать их действия, обеспечивать обмен информацией и создавать мотивацию. Для этого и нужны собрания. Их задача – помочь людям разобраться в происходящем и прийти к консенсусу. Ощущая свою причастность к принятому решению, участники собрания более ответственно подходят к его внедрению.
Как-то мне пришлось заниматься анализом проблем одной компании. В работе участвовали все. Обычно я объединяю людей в команды, которые выявляют проблему, определяют ее характер и вырабатывают план действий.
Президент организации был типичным P. Не позволив людям выполнить задание до конца, он потребовал: «Дайте мне список проблем». К этому моменту проблемы уже были сформулированы и записаны на отдельных каталожных карточках. Он разложил перед собой карточки и стал анализировать проблемы одну за другой, говоря, что следует предпринять, по его мнению. Тридцать человек стояли у него за спиной, наблюдая за своим боссом. Вместо того чтобы поручить решение проблем подчиненным или работать над ними совместно с персоналом, он решал все проблемы сам.