Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей (Адизес) - страница 97

Помните: ситуацию контролируете вы и никто другой, ведь в конце дня вам предстоит принять окончательное решение. Выслушав возражения, вы не утратите власть.

A любит, чтобы все делалось по правилам. Но если повестка дня сформулирована так жестко, что на обсуждение каждого вопроса отводится несколько минут, это самый верный способ погубить творческое совещание команды.

Жестко определить временныґе рамки для обсуждения каждого вопроса очень полезно, если речь идет о пересмотре уже принятых решений или обмене информацией. Но если вы планируете устроить мозговой штурм, разработать план, проанализировать ситуацию или решить иную творческую задачу, это гибельный подход.

Процесс творчества непредсказуем. Никто не знает, сколько времени вам понадобится. Чтобы люди имели возможность свободно высказаться, нужно проявить гибкость. Если вы хотите, чтобы собрание было результативным, позвольте ему быть неэффективным.

A устраивает огромное количество собраний и строго следит за соблюдением всех формальностей, тратя на это уйму драгоценного времени.

Проводить собрания по любому поводу необязательно. Не стоит собирать команду для обсуждения несущественных деталей. Если бы ваши часы переводили время в доллары и показывали, во сколько обходится участие в собрании отдельных сотрудников, вы пришли бы в ужас, увидев, сколько денег вы тратите на собрания.

Это симптом заболевания, которое уже упоминалось выше, – мании составления инструкций. A неустанно изобретает новые правила и корпоративные принципы. Все заносится в инструкции или превращается в служебные записки. Теперь, когда у нас есть электронная и голосовая почта, A-руководители становятся еще опаснее. Персонал может попросту захлебнуться инструкциями. Подчиненные A тратят массу времени на чтение, составление и регистрацию служебных записок. Они документируют каждый свой шаг.

Вы убеждены, что, строго соблюдая инструкции и правила, вы повышаете эффективность. Но не забывайте, что тем самым вы снижаете результативность. Вам кажется, что, документируя всё и вся, вы делаете организацию высокоэффективной, но, оценив ее результативность, вы придете в ужас.

Попробуйте подойти к делу иначе. Управляйте, ориентируясь на результаты. Объясните своим подчиненных, на какие результаты вы рассчитываете, и позвольте им самим изыскать пути достижения цели. Определите важнейшие корпоративные принципы (чего не следует делать), чтобы предупредить грубые нарушения. Сформулируйте основные правила. И хватит! Прочие инструкции должны остаться руководящими указаниями. Вы удивитесь, обнаружив, что вам удалось повысить результативность, не потеряв в эффективности.