Несмотря на помощь Аргалиса, в первую неделю работа у Джонга шла через пень-колоду, но потом он все-таки освоился и больше не путал выкройки пиджачных пол со спинками. Большего от него и не требовалось. Документация оформлялась точно и каллиграфическим почерком — за это его хвалил главный бухгалтер. По его совету Джонг создал даже личную картотеку и теперь в любое время мог сказать о выкройках все: когда, сколько, какой модели, из какой ткани, какому цеху отправлено и кто их получил.
— Прилежный человек, — говорил главный бухгалтер. — Правда, не совсем еще освоил специфику нашего производства, но это придет со временем.
— Очень вежлив и всегда аккуратно одет, — добавила начальник первого цеха. — Наверно, неженатый.
— Оклад небольшой, как бы не убежал, — главный инженер озабоченно покусывала мундштук папиросы. — Отделу труда и зарплаты следует подумать, как его стимулировать. Между нами говоря, закройщик он неважнецкий — если что и умеет, то ровно столько, чтоб сварганить деревенские холщовые портки. Но это неважно, мы его не закройщиком принимали.
— Удивительно четкий почерк, — главный бухгалтер продолжал расточать похвалы. — Не припомню, у кого бы еще я видел столь ясный почерк. Взять в руки такие документы — одно удовольствие. Действительно надо подумать о материальном стимулировании.
На предприятии усиленно искали внутренние резервы. То в одном, то в другом цехе выявлялись возможности повысить темпы и снизить простои, но не все зависело только от цеховых рабочих — закройщики были далеко, поэтому случалось, что выкроенные детали в цеха поступали с опозданием, это приводило к тому, что швеи высокой квалификации садились за такие простые операции, которые по силам даже ученицам. Это снижало производительность и заработок. В конце месяца нередко случалось и так — начальники цехов ловили такси и, расплачиваясь из своего кармана, мчались через весь город в закройный цех, чтобы подхватить несметанные костюмы прямо со столов. На собраниях утверждали мероприятия по ликвидации такого ненормального положения — транспортный отдел составил железный график. Во столько-то машина получает полуфабрикаты, во столько-то прибывает в первый швейный цех, во столько-то во второй. Не помогло. Транспортный отдел мог руководствоваться только средними показателями роста производительности, а швеи их перекрывали, и снова получались часовые или получасовые простои. Тогда начальники цехов стали махлевать. Если мощность цеха составляла сто костюмов в день, начальник запрашивал сто двадцать полуфабрикатов, чтобы иметь в цехе какой-нибудь резерв. Но когда три цеха получали по сто двадцать, четвертому доставалось только сорок — и после обеда люди могли спокойно расходиться по домам. Администрация в интересах предприятия расправилась с тремя плутами, хотя прекрасно понимала, что в сущности они правы, и резерв полуфабрикатов в цехах необходим, так как без него не будет и роста темпов производства.