Для меня занятия не представляли сложности, потому что мое тело уже было гибким, а Стив еще не один день жаловался на свою скованность и, конечно, на то, что я его перехитрил. За то время, пока Стив брал у меня уроки, мы стали хорошими друзьями. Часто оставались после занятий, чтобы просто посидеть и откровенно поболтать. Однажды вечером Стив удивил меня вопросом:
— Чак, как ты различаешь, когда ты нравишься человеку из-за того, какой ты есть, а когда — из-за того, что ты звезда?
— Ну, я не такая звезда, как ты, — ответил я, — но если мне приятно проводить время с этим человеком, я не задумываюсь о том, есть у него какие-то тайные мотивы или нет. Если ты будешь переживать по этому поводу, это будет угнетать только тебя одного.
Стив Маккуин, наверное, был со мной более открытым, чем с большинством людей, но та эмоциональная стена, которую он в попытке защититься возвел вокруг себя, препятствовала настоящей искренности в наших взаимоотношениях. Несмотря на то, что мы были хорошими друзьями, наши разговоры редко касались чего-то, кроме гонок, машин, мотоциклов и боевых искусств.
Впрочем, мы оба любили проводить время с нашими мальчишками. И когда моим сыновьям Майку и Эрику было, соответственно, одиннадцать и восемь лет, мы со Стивом повезли их на Индейские дюны, что не- I юдалеку от Лос-Анджелеса. Там мы научили ребят кататься на мотоциклах, но взяли с них обещание, что они будут носиться только на пустырях и никогда — по улицам. Мальчики согласились, хотя и неохотно. Эрик особенно увлекся мотогонками. Когда он стал старше, его страсть к гонкам проявлялась по-разному: то в виде мотогонок по пересеченной местности, то гонок на легковых автомобилях и грузовиках и даже участия в гонках западной серии NASCAR, в которых он победил в 2002 году.
Я наслаждался своей ролью учителя боевых искусств и считал, что новые владельцы хорошо заботятся о нашем финансовом состоянии. К сожалению, я ошибался — наш бизнес находился на грани краха. Хотя компания, купившая мои школы, и увеличила их количество, ее сотрудники не имели ни малейшего представления о том, как вести дела в сфере персонального обслуживания, когда решения приходится принимать немедленно. Мы с моим партнером Бобом Уоллом пытались объяснить новым владельцам, в чем они ошибаются, но они не захотели прислушаться к нам. В конечном счете Бобу надоело стучаться в закрытую дверь, он продал свою долю в школах и занялся торговлей недвижимостью.
К 1973 году владельцы наших школ оказались в весьма затруднительном финансовом положении и потеряли более миллиона долларов. Они продали школы другой группе, которая, в свою очередь, перепродала их человеку, который был больше заинтересован в выкачивании средств, чем в увеличении прибыли. Он сообщил мне, что через несколько месяцев школы обанкротятся.