.
По своей сути инновационный процесс подразумевает перемены, и для некоторых сотрудников это может представлять затруднения. Генеральный директор медицинской системы имени Генри Форда Нэнси Шлихтинг, руководящий работник сферы здравоохранения с тридцатилетним стажем, рассказывает о вопросе, который задал сотрудник: «Правда, как бы было здорово, если бы нам не нужно было больше ничего менять?» А я сказала: «Не совсем так, ведь вы же не считаете, что у нас все безупречно?» – «Нет», – признал сотрудник. «Вот поэтому нам и нужны изменения»[109].
Инновация должна дополнять цели организации. В медицинской системе имени Генри Форда целеполагание основано на трех ключевых факторах: доступность качественной медицинской помощи, высочайший уровень сервиса и внимательное отношение к затратам. Знание этих слагаемых позволяет сотрудникам организации получить ясное понимание целей своей работы. Шлихтинг поясняет: «В краткосрочном плане это даст нам возможность быть успешными с финансовой точки зрения…а хороший финансовый результат обеспечивает нам устойчивость и позволяет идти в ногу со временем»[110].
Понимание соотношения риска и выгоды
Говоря о рисках, Майкл Юсим из бизнес-школы Wharton ссылается на «систему управления рисками предприятия». Это значит, что в компании существует система условий срабатывания сигналов, оповещающих руководство о том, что уровень допустимого риска может быть превышен. «С такой системой люди могут чувствовать себя спокойнее, поскольку она позволяет формировать обоснованные мнения о рисках, которые будет нужно принять в расчет при проведении изменений в бизнесе», – говорит Юсим[111]. Он полагает, что управление рисками наилучшим образом используется в морской пехоте армии США. Офицеров морской пехоты учат работать с «фактором 70 процентов»: если получено 70 процентов информации и ее параметры вас устраивают, вы можете уверенно принимать на себя риск. Если фактор уверенности ниже 70 процентов, то, скорее всего, лучшим решением будет отказ. Но не стоит ждать поступления 99 процентов всей необходимой информации, поскольку к тому моменту время может быть упущено. Офицеров учат, что задача состоит в том, чтобы «не позволять идеальному решению стать врагом выполнения задачи»[112].
Для того чтобы хорошо делать свое дело, важно уметь извлекать уроки из ошибок. Юсим ссылается на историю, которую часто рассказывает директор лаборатории реактивного движения НАСА Чарлз Элаши. После того как два исследовательских зонда разбились при посадке на Марс, главные инженеры этих программ подали в отставку. Элаши оценил их искренность, но ответил так: «Я потратил 400 миллионов долларов именно на то, чтобы научить вас не делать таких ошибок в будущем». И вместо отставки назначил их руководителями двух следующих запусков на Марс, которые увенчались успехом. Юсим делает вывод о том, что предоставление людям возможности извлечь уроки из ошибок необходимо – для приобретения ими навыков работы с рисками.