Рискованные мероприятия не должны идти вразрез с ценностями организации. В роли генерального директора Consumers Union Джим Гест прилагал значительные усилия к тому, чтобы усиливать творческую и предпринимательскую составляющую деятельности[113].
Однажды, когда годовой убыток компании составил семь миллионов долларов, он продавил решение о выделении миллиона долларов на разработку новых маркетинговых решений в дополнение к существующему бюджету развития. Этот риск удачно окупился: новые продукты, в том числе Бюллетень Финансового Советника, оказались прибыльными.
Гест верит в то, что его организация обладает богатыми внутренними знаниями, и, для того чтобы использовать их в полной мере, ввел практику «плановых мозговых штурмов». Подразделениям ставится задача предложить новые идеи и решения. Во время мероприятия группы формируются по кросс-функциональному принципу, или, как выражается Гест, «по принципу невероятности»: людям, которые в обычных условиях не стали бы сотрудничать между собой, приходится делать это волей-неволей. Должности не имеют значения, важны только идеи. Таким образом, в Consumers Union преодолевают межфункциональные разрывы и создают условия для того, чтобы сотрудники различных подразделений делились между собой опытом и знаниями[114].
По словам Дэна Дэнисона из бизнес-школы IMD, инновационное развитие требует от руководителя «постоянного внимания к потребностям рынка». Но это еще не все. Он вспоминает высказывание Генри Форда о том, что если бы он «прислушивался к тому, чего хочет его потребитель, то слушал бы просьбы о более резвой лошади». Рискнуть непросто, но, считает Дэнисон, ничего не делать – еще более рискованное мероприятие. В больших организациях рискованные проекты часто влекут за собой попытки защитить установившийся порядок вещей. Этого трудно избежать, но инновации должны продолжаться. Как указывает Дэнисон, крайне важно создать бизнес-модель, которую трудно скопировать. Например, и Apple и Google смогли использовать в своих бизнесах инновации таким образом, чтобы создавать продукты, нужные потребителю[115].
Дэнисон указывает на одну из новых теорий организационного развития, которая утверждает, что компаниям, как правило, хорошо удается что-то одно. Классическим примером этого может служить BlackBerry. Каждый из ее смартфонов был ограничен собственной базой данных. И хотя сегодня компания также предлагает мобильные приложения (то есть следует концепции, впервые примененной Apple), она оказалась далеко позади. Правда, следует заметить, что пользователи BlackBerry покупают ее продукцию, в основном чтобы пользоваться телефонией и электронной почтой, а не в качестве периферийного компьютерного устройства.