Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции (Анучин) - страница 92
Управление перехватом клиента
Работа по привлечению новых клиентов должна вестись постоянно, а не только тогда, когда у менеджера появилось свободное время или его вдруг осенило вдохновение. Это как раз тот случай, когда последовательность и настойчивость являются важнейшими факторами успеха.
Если клиент перехвачен, то он в дальнейшем закрепляется за «своим» менеджером и работает с компанией непосредственно через него. При этом сформировавшиеся в процессе перехвата личные отношения и деловые связи являются настолько устойчивыми, что сохраняются длительное время.
Говорит участник тренинга: «Я давно уже не веду своих клиентов, потому что пошел на повышение. Но старые клиенты звонят постоянно, просят разобраться с их проблемами».
Другой алгоритм работы с новыми клиентами заключается в том, что перехваченный клиент передается в сервисную службу менеджерам по обслуживанию клиентов, но это возможно сделать только после того, как менеджер-перехватчик убедился в том, что обслуживание будет удовлетворять клиента.
Для качественного управления перехватом необходимо решить три проблемы.
1. Проблема мотивации и вознаграждения продавцов за перехват
Если перехват не является отдельной организационной деятельностью, то вознаграждение за перехват может выстраиваться через материальное стимулирование за привлечение новых клиентов. Для этого в разных случаях могут применяться:
– повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом;
– премия за выполнение (превышение) плана по привлечению новых клиентов;
– премия за выполнение (превышение) плана по объему продаж новым клиентам.
Одним из недостатков данной системы является то, что повышенное стимулирование за привлечение новых клиентов может снизить качество обслуживания старых клиентов.
Другая сложность заключается в том, что большинство продавцов находится в зоне комфорта, и небольшая прибавка к общему вознаграждению может в их глазах не оправдывать затраченных на привлечение нового клиента усилий. Поэтому наряду с политикой «пряника» важно использовать и политику «кнута» путем демотивации менеджеров за непривлечение новых клиентов.
Вот пример альтернативной системы, использующей не поощрения, а наказания:
– пониженный процент в случае отсутствия новых клиентов;
– штраф за невыполнение плана по привлечению новых клиентов;
– штраф за невыполнение плана по продажам новым клиентам.
А если у работника избегательный тип мотивации, то эффективность дисциплинарных мер для него намного выше!
В случае сложных продаж вознаграждение в виде процента от сделки может быть неэффективным, так как долгий цикл разработки одного клиента не позволяет связать усилия работника и непосредственное вознаграждение. Постоянная часть заработной платы может быть хорошим вариантом вознаграждения в том случае, если есть отдел с развитой корпоративной культурой и высоким уровнем мотивации работников. При этом достойный оклад может быть уравновешен системой штрафов. Поэтому в качестве системы вознаграждения может быть использован достаточно высокий оклад с дифференцированными функциями контроля.