Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена (Колризер, Кьюмби) - страница 13

В тот день общение с отцом порадовало Гудрун. Но мы не всегда по достоинству оцениваем свою надежную базу в тот момент, когда этот человек настаивает на чем-либо. Вспомните, сколько раз вы ненавидели своих родителей за то, что они заставляли вас стимулировать самого себя. Вспомните учительницу, которая давала вам дополнительные задания, зная, что вы способны на большее. Да, надежные базы выталкивают нас из нашей зоны комфорта. С другой стороны, близкий человек может и не быть надежной базой, если не побуждает вас к исследованиям и риску.

Боулби ясно дал понять, что надежная база должна вмешиваться лишь в случае необходимости или по просьбе, но не действовать с опережением. Как он говорил, «это преимущественно тактика выжидания»[6]. В рамках нашей системы это означает доступность и готовность. Вот почему даже очень занятой человек может служить базой многим людям. Надежная база – хороший слушатель, улавливающий сигналы (как вербальные, так и невербальные) и уделяющий пристальное внимание потребностям другого человека вместо того, чтобы поспешно навязывать решения. Надежная база ставит вопросы так, чтобы побудить подопечного мыслить самостоятельно, а не навязать ему ту или иную позицию.

Надежные базы не думают за других. И никого не спасают. Они не делают того, что человек способен сделать сам. Надежная база позволяет человеку сделать что-то самому, а затем помогает понять суть полученного опыта.

На рис. 1.2 показан еще один аспект надежной базы – ориентированность и на людей, и на цели. Связь с людьми вполне очевидна. Людям необходима межличностная привязанность, чтобы чувствовать себя достойными, заслуживающими внимания, любимыми.

Рис. 1.2. Сила надежной базы

Связь с целью менее очевидна. Чтобы понять ее, поставьте перед собой цели, а затем шаг за шагом двигайтесь к их достижению. Вот несколько примеров, демонстрирующих эту связь:

• Джейкоб поставил перед собой цель научиться проводить превосходные презентации. Он достиг ее на ежегодном мероприятии в своей компании после 18 месяцев тренировок.

• Андреас поставил перед собой цель вырасти как руководитель на основании собранных до и после отзывов коллег. Составив план и четко следуя ему, он сумел улучшить свои лидерские навыки за 12 месяцев.

• Кэтлин поставила перед собой цель стать главой технического отдела к 45 годам. Этой цели она достигла в возрасте 43 лет, перейдя в другую компанию.

• Как команда соавторов, Джордж, Сьюзан и Дункан были связаны общей целью – написать эту книгу. Сам процесс ее написания стал надежной базой.