Конкуренты не представляют для вас серьезной опасности, пока они, как и вы, применяют децентрализованную систему. Но как только Сэм Уолтон показал на деле, насколько очевидны ее недостатки, у Kmart начались серьезные проблемы. Крупная компания имеет право внедрять или не внедрять новые методы, но, делая тот или иной шаг, она продолжает контролировать все процессы. А вот разрыв с базовой доктриной – главными принципами своей работы – чаще всего приводит компанию к клинической смерти.
Пока еще скрытая мощь новой стратегии Wal-Mart набирала обороты благодаря совершенно свежему взгляду на бизнес. А Kmart, придерживаясь старых принципов, по-прежнему воспринимала Wal-Mart так же, как грозный Голиаф Давида. Wal-Mart продолжала оставаться в глазах Kmart мелким и менее опытным игроком, пусть даже высшей лиги. Конкурент не понял, что преимущества Wal-Mart меньше всего относятся к ее истории или размеру. Они проросли на почве еле заметного смещения угла зрения на природу розничной торговли со скидкой. Традиционно принципы продажи товаров со скидкой сильно зависели от такого показателя, как плотность городского населения. Но Сэм Уолтон нашел способ добиться рентабельности другим путем – благодаря объединению отдельных магазинов в общую информационно-логистическую сеть. Сегодня мы уже привычно называем такой подход управлением цепочками поставок, а в 1984 году это был весьма неожиданный для всех сдвиг в оценке реальности. Сдвиг, оказавший эффект камня, вылетевшего из пращи Давида.
Я познакомился с Энди Маршаллом в середине 1990-х годов. Энди возглавляет Управление всесторонней оценки программ при Министерстве обороны США. Обычная для него среда обитания – несколько кабинетов в Пентагоне, прямо через холл от кабинета министра обороны. С момента создания Управления в 1973 году Эндрю Маршалл остается его бессменным руководителем, непростая задача которого заключается в общем осмыслении ситуации в области безопасности США.
Меня, как и Энди Маршалла, очень интересовал вопрос влияния процесса планирования на результаты стратегии. В связи с этим Энди рассказал мне, как в годы холодной войны традиционный бюджетный цикл, используемый тогда военными и Конгрессом США, привел к формированию реакционного образа мышления.
Наше оборонное планирование попало в зависимость от процесса составления ежегодного бюджета. Каждый год Объединенный комитет начальников штабов готовил оценку советской угрозы, по сути, представлявшую собой не что иное, как оценку текущей и планируемой системы вооружения СССР. Затем Пентагон разрабатывал комплекс мероприятий, адекватный этой угрозе, на основе которого составлялся список дальнейших оборонных закупок. Далее Конгресс выделял денежные средства на приобретение определенной части этого списка, и цикл начинался сначала.